Фред Фидлер

руководителя в руках большая дубина, но ее все любят». Здесь лидер, сконцентрировавшийся только на выполнение задачи, добивается наилучших результатов. Когда контроль ситуации очень низок, лидеру, ориентированному на задачу, лучше удается организовать ситуацию. Используя свои полномочия, он с помощью приказов и дисциплинарных взысканий может внести хоть какой-то порядок в запутанную и неопределенную рабочую обстановку. Это случай прямого принуждения: «Большую дубину в руках руководителя никто не любит, но все ей подчиняются». Однако необходимо учитывать, что ориентация на задачу и диктаторство (или оскорбление подчиненных) – это не одно и то же.

В ситуациях средней степени контроля самыми эффективными являются лидеры, ориентированные на взаимоотношения. В этом случае все шестеренки рабочего механизма вращаются довольно гладко, но все же требуется уделять некоторое внимание «неполадкам», возникающим из-за плохих взаимоотношений и оскорбленных чувств. Лидер, способный сгладить эти шероховатости, действует в такой ситуации наиболее успешно.

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, наглядно описывающих модель Ф. Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1–3, а также – при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Использование рассматриваемой модели ведется по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:

Изменение уровня отношений с подчиненными

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными (обед, спорт и т. д.)

2. Подобрать нужных себе людей

3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены

4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов

Изменение уровня структурированности работы

В случае желания иметь менее структурированную работу:

1. Напроситься на трудное и необычное задание

2. Передать часть решений по работе подчиненным

В случае желания иметь более структурированную работу:

1. Заручиться инструкциями свыше

2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы

Изменение уровня позиционной власти в организации

В сторону повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто

2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас

В сторону понижения:

1. Призвать подчиненных к участию в управлении

2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам

Модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Ф. Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированном на работу.

Ситуационная теория прошла проверку на многочисленных группах лидеров: от президентов транснациональных корпораций до армейских командиров. Результаты всех этих исследований, как правило, соответствуют предположениям Ф. Фидлера.

В 1970-х гг. Ф. Фидлер предпринимает попытки дополнить интерпретацию оценок НПС и разработать способы практического применения своих моделей; основным направлением его деятельности становится обучение лидеров и изучение влияния на эффективность лидерства таких факторов, как опыт и интеллект руководителей. В 1976 г. совместно с Марти Чемерсом и Линдой Махар он издал учебник по подготовке руководителей под названием «Повышение эффективности руководства: концепция соответствия требованиям, предъявляемым к лидеру»), в котором излагается концепция стиля руководства и объясняется смысл НПС. Затем читателей знакомят с «инструментами для точного диагностирования и классификации ситуаций, в которых действует руководитель, а также со способами их применения. Наконец, в книге излагается концепция соответствия требованиям, предъявляемым к лидеру, и руководителям даются рекомендации относительно того, как управлять атмосферой в группе, структурой задачи и позиционной властью, чтобы иметь возможность изменить ситуацию с целью достижения соответствия своему стилю и, как результат, повысить свою эффективность.

С точки зрения Ф. Фидлера, его методика подготовки лидера доказала свою действенность, не требует чрезмерных расходов и оказывает длительный эффект. Другие же ученые утверждают, что поскольку метод достижения соответствия требованиям, предъявляемым к лидеру, связан с использованием модели сопряженных обстоятельств, он, следовательно, базируется на весьма неустойчивом фундаменте. Все вышесказанное вновь говорит о том, что работы Ф. Фидлера ставят важные и интересные вопросы. Один из них касается плюсов и минусов применения «микро» теории, имеющей дело, образно говоря, лишь с малой «частью мира».

Один из путей развития экспериментальной науки подразумевает изменение вопросов, на которые она должна дать ответ. В настоящее время у некоторых исследователей проблем лидерства и преподавателей, занимающихся подготовкой руководителей, возникли серьезные сомнения в необходимости анализа личных качеств лидеров и использования в качестве критерия эффективности руководства работу группы, что во многом обусловлено изменениями условий и методов труда. Например, если принять во внимание такие тенденции, как появление «выравнивающихся» иерархий, командного труда и дополнительных возможностей, имеет ли смысл выбирать одного человека, в качестве лидера и делать его ответственным за результаты группы в целом? Кроме того, в настоящее время имеются серьезные теоретические предпосылки для отказа от предположения о том, что индивиды (например, руководители) и контексты (например, ситуации, в которых действуют руководители) могут рассматриваться как независимо существующие и имеющие собственные определяющие характеристики. В отсутствие этих допущений рассмотрение связи человека и его внешней среды на основе концепции сопряженных обстоятельств утрачивает исходную теоретическую обоснованность. Поэтому тем, кто проявляет постоянный интерес к проблеме руководства, необходимо будет искать другой способ, который позволит им избежать индивидуалистического и культурного разделения человека и внешних условий.

Другое допущение модели сопряженных обстоятельств, от которого кто-то, возможно, хотел бы отказаться, состоит в том, что руководство, ситуация, в которой оно осуществляется, и его эффективность могут определяться с одной и той же позиции. Многочисленные научные разработки последних лет приглашают нас делать разные предположения, выдвигать теории и исследовать различные точки зрения или «мнения», каждое из которых может иметь радикальные отличия в построении ситуации или в рассмотрении того, что будет пониматься под словом «эффективный». Например, важными среди подобных изменений будут растущая глобализация, новые коммуникационные технологии, командная работа и