Сам себе MBA. (Самообразование на 100% )

Ограничение когнитивного восприятия

Смерть одного человека — трагедия, смерть миллионов — статистика.

Курт Тухолъски, немецкий сатирик

Если вы когда-нибудь попадете на Таймс-сквер в пик туристического сезона, то быстро поймете, что для большинства людей, которые идут вам навстречу, вы не человек. Вы объект, препятствие, стоящее между тем местом, где они находятся сейчас, и местом, куда они хотят пройти. В результате они задавят вас без сожаления.

Неважно, насколько человек умен и образован. Существует ограниченное количество информации, которую разум способен обработать, сохранить и на которую может отреагировать. Вся остальная информация может храниться в абстрактных понятиях, но она обрабатывается по-другому, совсем не так, как информация, связанная с личным опытом или проблемами этого человека.

«Число Данбара» — это максимальное количество постоянных социальных связей, которые человек может поддерживать одновременно. По мнению британского антрополога Робина Данбара, это около 150 человек. С превышением этого числа мы начинаем относиться к людям как к объектам, и такие группы со временем распадаются на более мелкие.

Если вы когда-либо задавались вопросом «почему я не пишу письма своим одноклассникам из начальной школы?» — ответом будет «число Данбара». Вы слишком заняты, поддерживая связи с людьми, находящимися в вашем непосредственном социальном окружении.

Существует расхождение во мнениях относительно того, сколько у человека должно быть связей, чтобы вступило в силу ограничение когнитивного восприятия (например, медиана Бернарда — Килворта равна 231), но вряд ли такое ограничение вообще существует. Когда где-то случается катастрофа, которая уносит миллионы жизней, мы чувствуем сожаление и грусть, но мы не чувствуем их в миллион раз больше, как если бы в этой катастрофе погиб близкий нам человек и родственник. Чем более удаленной является связь, тем меньше влияния она оказывает на нас.

Туристы на Таймс-сквер не злые — они просто ошеломлены. Каждый день эту площадь в Нью-Йорке пересекает свыше 364 тысяч человек³, и их мозги просто не способны обрабатывать такой большой объем информации. В принципе эти люди понимают, что вы человек, но на них действует так много внешних раздражителей, что им трудно относиться к вам так, как вы того заслуживаете. Мозг, переполненный впечатлениями, старается упростить окружающий мир.

То же самое происходит с руководителями крупных компаний. Они в принципе понимают, что несут ответственность за сотни тысяч служащих и миллионы долларов акционеров, но независимо от того, насколько они умны, их мозги просто не способны обработать весь объем получаемой информации. В результате они могут сделать кому-то больно, даже не понимая этого. Президент крупной корпорации не станет особо переживать, если тысячи рядовых сотрудников будут уволены: в конце концов, он даже не знает их в лицо.

Каждый раз, когда какой-нибудь руководитель принимает глупое решение — выбросить токсичные вещества в реку, вода из которой поступает в жилые дома, или сократить тысячи рабочих мест, раздав при этом другим руководителям премии в миллионы долларов, — это происходит не потому, что он такой злой и плохой. Как бы ужасно это ни звучало, он, скорее всего, просто не подумал о последствиях. Ему приходится иметь дело со слишком большой нагрузкой, мозг не справляется и принимает решение абстрактно, а не интуитивно.

Чтобы обойти это ограничение, необходимо персонализировать проблему. Поскольку наш мозг не развивается, мы не можем напрямую расширить объемы информации, с которой он сможет справиться. В этой ситуации лучше всего представить, что принятое решение непосредственно влияет на близкого человека.

Решения руководителя были бы совершенно другими, если бы он представил, что эту воду будет пить его мать или что под сокращение попадет его сын. Вместо того чтобы рассматривать проблему абстрактно, персонализируйте ее — и вы сможете более четко представить все возможные последствия, а это, в свою очередь, позволит принимать верные решения.

В книге Green to Gold («Экологическая политика как источник развития бизнеса») Дэниел Эсти и Эндрю Уинстон описывают несколько способов персонализации важных решений, самыми эффективными из которых являются «правило газеты» и «правило внука». В первом случае необходимо представить, что будет, если ваше решение напечатают в национальной газете и о нем прочтут ваши родители и/или другие дорогие вам люди. Что они подумают? Если вы представите, как повлияет ваша инициатива на близких вам людей, то сможете более точно оценить воздействие краткосрочных решений.

«Правило внука» помогает в случае с долгосрочными последствиями. Представьте, что через тридцать или сорок лет ваш внук столкнется с результатами вашего решения. Что он сделает: похвалит вас за мудрость или отругает за глупость?

При персонализации результатов своих решений и действий вам, возможно, удастся избежать столкновения с ограничением когнитивного восприятия.

Ассоциация

Мы вообще ничего не знаем о том, что наш ум делает лучше всего.

Марвин Минский, когнитивист и исследователь искусственного интеллекта в Массачусетском технологическом институте

Кому какое дело до того, какие клюшки у Тайгра Вудса? Или какую обувь носит Майкл Джордан? Или какой кошелек у Пэрис Хилтон?

Это важно вашему разуму. Мы уже говорили о том, что мозг постоянно собирает информацию и использует ее, чтобы создавать шаблоны, которые объясняют, как устроен наш мир. С рациональной точки зрения все это действительно не имеет значения. Вы прекрасно понимаете, что, даже если у вас будут те же самые клюшки, что и у Тайгера Вудса, вы вряд ли достигнете его уровня игры в гольф. Тем не менее, когда вы придете в магазин, то, вероятнее всего, выберете те клюшки, которые вам нравятся, и, скорее всего, вам покажутся привлекательными именно те, которыми играет Тайгер.

Человеческий ум хранит информацию контекстуально (причем даже такую важную, как среда и связи). Поскольку мозг обладает свойством сопоставления, он постоянно пытается выяснить, что с чем связано. В результате он легко создает ассоциации даже между теми вещами, которые логически не связаны.

В течение многих десятилетий компания Coca-Cola связывала кока-колу с одной-единственной эмоцией — счастьем. Посмотрите их рекламу на YouTube: вы не найдете в ней ничего грустного или трагичного. Одни только счастливые моменты: Эдриен Броуди в автомобиле; причудливые существа, весело наливающие кока-колу в бутылку и выталкивающие ее из автомата; Чарли Браун, выигрывающий соревнование за воздушную бутылку кока-колы на параде в честь Дня благодарения… Компания не пощадила даже праздники: она практически создала образ современного Санта-Клауса, который — вот уж совпадение! — держит в руках бутылку кока-колы.

Таким образом, при помощи ассоциативных намеков и даже ассоциаций, которые не несут никакого логического смысла, можно влиять на поведение людей. Реклама не утверждает, что кока-кола обладает какими-либо преимуществами по сравнению с другими напитками («На 37 % больше