формальной презентацией, иногда показываете продукт в действии, иногда описываете некоторые потенциальные выгоды, которые можете обеспечить. Однако в каждом конкретном случае вам необходимо убедить покупателя в том, что у вас есть что ему предложить. Существует несколько очень эффективных способов демонстрации возможностей в крупных продажах. Но, как мы чуть позже убедимся, некоторые методы демонстрации возможностей в небольших сделках перестают работать по мере увеличения размера продажи.
Получение обязательства
В конце концов удачная деловая встреча завершается каким-либо обязательством со стороны покупателя. В небольших продажах обязательства обычно оговаривают непосредственно совершение купли-продажи, тогда как в крупные может быть включен целый спектр прочих обязательств, которыми вам необходимо заручиться до получения заказа. Например: добиться согласия покупателя посетить демонстрацию продукта, протестировать новый материал или предоставить вам доступ к людям более высокого уровня, принимающим решения, – ни одно из этих обязательств не является заказом. Крупные продажи содержат ряд промежуточных шагов, которые мы называем
Мы охарактеризовали типичные этапы деловой встречи: начало встречи, или вступление; исследование для получения информации о покупателях и их потребностях; затем демонстрация возможностей с целью показать покупателю, что вы можете ему помочь, и, наконец, получение обязательств для перехода к заключительному этапу продажи. Это крайне упрощенная модель, но нам она показалась очень полезной, ибо позволяет разбить встречи на серию шагов, которые мы можем изучить, используя описанные ранее техники поведенческого анализа. Я буду возвращаться к этой модели на протяжении всей книги, чтобы задать структуру для объяснения некоторых результатов наших исследований.
Важность каждого шага, естественно, будет зависеть от типа встречи. Помню, как-то я наблюдал одного банкира из Кентукки, продававшего кредитные услуги покупателю, который выглядел как близнец полковника Сандерса. Начало встречи заняло у них почти 80 % времени. Прежде чем каждая сторона была готова к деловому разговору, собеседники тщательно «обнюхали» друг друга, выяснив некоторые вещи, необходимые для ведения бизнеса в южной сельской местности, например: откуда родом партнер, с кем он знаком и держит ли его дядя лошадей. Лишь после часовой светской беседы покупатель был готов поделиться своими потребностями.
С этой историей ярко контрастирует воспоминание о том, как я впервые присутствовал на встрече с целью продажи в швейном промышленном районе Нью-Йорка. В офисе продавца не было стульев, из чего я заключил, что не предполагается, что мы задержимся здесь так надолго, чтобы присесть. На стене позади стола продавца табличка строго советовала: «Говори прямо и проваливай». Начало встречи ограничилось словами «Привет, буду краток» со стороны продавца и ворчанием со стороны покупателя.
Иногда стадия исследования занимает практически всю встречу. При продаже консалтинговых услуг, например, вам придется получить большой объем информации о потребностях покупателя, прежде чем вы сможете определить необходимость установления деловых отношений. Как-то я наблюдал встречу, занявшую целый день, и все это время, за исключением пятнадцати минут, консультант потратил на стадию исследования. Но есть и другая крайность. Мне приходилось наблюдать встречи, исследовательская стадия которых ограничивалась всего одним вопросом, а остальное время шло на тщательно разработанную демонстрацию продукта.
Стадия исследования
В крупных продажах успех зависит от качества проведения стадии исследования больше, чем от чего-либо другого. В результате массовых исследований тысяч деловых встреч мы собрали информацию о навыках проведения исследования. На основе полученных данных мы разработали метод СПИН – комплекс последовательных вопросов, который использовали успешные люди на стадии исследования в процессе крупных продаж. Однако прежде чем обратиться к методу СПИН, давайте определим, что понимать под успешной встречей.
Из первой главы вы помните, что в исследовании мы пользовались следующим методом:
– выбрать ключевые аспекты поведения, которые, по вашему мнению, могут способствовать успеху продаж;
– наблюдая за встречами продавцов с клиентами, подсчитать количество проявлений ключевых аспектов поведения;
– разделить встречи на успешные и неуспешные;
– проанализировать разницу в частоте проявлений ключевых аспектов поведения при успешных и неуспешных встречах.
Успех в небольших продажах
Эффективность этого метода основывается на обманчиво простом условии – возможности определить успех встречи. Вы не сможете понять, что делает встречу успешной, пока у вас не будет какого-либо объективного определения успеха. Если бы эта книга была посвящена более простым продажам, то не было бы необходимости пояснять, что такое успех, или беспокоиться по поводу четкого определения этого понятия. В более простых продажах при однократных встречах вы принимаете заказ – вот и успех; данный исход встречи не может расцениваться как провал.
Итак, встречи в случае малой (простой) продажи могут иметь два варианта исхода: заказ, при котором вы устанавливаете деловые отношения, и отказ, в случае которого покупатель уходит от вас. Однако с ростом размера продажи все усложняется. В крупных продажах относительно небольшое количество встреч завершается заказом или отказом. Чуть раньше я упоминал случай с моим другом, работавшим в области авиастроения, который в течение трех лет не принял ни одного заказа. В то же время у него не было ни одного прямого отказа, который можно было бы считать окончательным. Все проведенные им встречи имели промежуточный результат – не отказ и не успех. Они медленно, но верно продвигали его вперед к желаемой цели – получению заказа через несколько лет.
В более крупных продажах лишь небольшой процент контактов с покупателем оканчивается заказом или отказом, поэтому сложнее определить успех отдельной встречи. Предположим, что вы продаете пакет программного обеспечения, которое поможет мне контролировать управление запасами. В конце встречи я говорю вам: «Слушайте, я уверен, что ваша система управления складскими запасами – то, что нам надо. Но я не могу принять такое ответственное решение в одиночку, поэтому хотел бы организовать на следующей неделе вашу встречу с сотрудником по управлению производственным процессом». Очевидно, что встреча оказалась результативной, хотя не закончилась ни заказом, ни отказом. Тем не менее она привела к организации следующей встречи, так что ее наверняка можно считать успешной.
Но можем ли мы считать успешной любую встречу, в результате которой достигнуто соглашение о последующем контакте? Допустим, вы объяснили все выгоды вашей системы управления запасами, и я говорю: «Я не уверен, возможно, мы сможем вернуться к этому разговору как-нибудь в другой раз – позвоните мне через месяц-другой, и мы договоримся о встрече». Вполне вероятно, что я говорю о будущей встрече, только чтобы избавиться от вас. Позвонив через месяц, вы не сможете пробиться ко мне, и наша встреча никогда не состоится. Достижение соглашения о будущей встрече не является адекватным показателем успеха встречи.
