Фанки-идеи. Создание инноваций вне зоны комфорта

причине самый простой способ усиления креативности организации — выслушивание тех, кому обычно не хотят предоставлять контроль, — применяется так нечасто. Каждый из нас наверняка сталкивался с такой ситуацией: видишь в компании что-то, как кажется, достойное усовершенствования, хочешь сделать его более эффективным или радикально изменить, но фактически сделать ничего не можешь. Возникает вопрос: почему компании так не любят советы из внешних источников? В последние годы в корпоративном мире все чаще звучат заявления о том, что креативности нужно учиться у клиентов — популярными становятся разговоры об открытых инновациях, краудсорсинге[14] и всеохватывающем влиянии социальных сетей. Но люди в большом бизнесе и за его пределами полагают, что практических результатов «внешние советы» не приносят. Интересно почему?

Причина довольно проста — мы уже говорили на эту тему выше. Первичная реакция нашего мозга — защита нормального образа мышления и жизни, и мозг не готов от нее отказаться. Когда мы говорим о развитии производства, мозг сразу же включает контроль, прилагая усилия к тому, чтобы бизнес оставался таким же, «как обычно». С одной стороны, желательно, чтобы клиенты направляли нам свои предложения — это позволит усовершенствовать методы работы. С другой стороны, нам всем приходится бороться с врожденным желанием контролировать процесс, которое заставляет нас игнорировать предложения, приходящие извне. Мы не прислушиваемся к ним не потому, что считаем их глупыми, а из-за подсознательного стремления сохранить контроль. На этом подсознательном уровне принятие идей, к примеру, от клиентов, равносильно принятию того факта, что мы не так значительны, как нам хочется, а это противоречит глубоко укоренившимся культурным представлениям о превосходстве творческой индивидуальности.

Таким образом, недостаточно просто сказать: «Открытые инновации — наш путь вперед!» или «Мы позволим нашим клиентам участвовать в развитии бизнеса» — и ждать улучшения ситуации. Для развития творческого потенциала компании требуется намного больше: нужно решиться на то, что противоречит всему прочитанному вами об управлении в организации, а именно отказаться от контроля. Открытое признание того факта, что креативность может прийти извне, означает необходимость смириться с тем, что сама по себе роль компании в этом процессе уже не так значительна, как раньше.

Многим исполнительным директорам будет непросто принять эту точку зрения — придется поменять образ мышления, чтобы управлять в мире, где стратегия перестает быть вопросом разработки более совершенных и умных схем контроля. Смирение как стратегический подход все еще находится в зачаточной стадии в корпоративном мире. Но точно так же, как отдельные люди все яснее понимают, что наличие рабочего места им не гарантировано, компании должны встретить будущее, которое они не в состоянии контролировать, как раньше.

Это касается даже производства, поскольку компаниям придется запускать и поддерживать определенные функции в обществе, где процессы производства стоимости будут реализовываться на ситуативной основе. Иными словами, в этом будущем контроль все в большей степени будет выходить за институциональные стены корпораций. Спокойное отношение к утрате контроля станет стратегическим преимуществом.

Мы — это еще не все

В такой ситуации не самым очевидным способом развития креативности в организациях станет предоставление сотрудникам возможности более вольно обращаться с собственным мышлением, снижая контроль над творческим процессом. В нашем странном мире иногда получается так, что инвестирование в развитие креативности персонала может сделать организацию… менее креативной! И совсем не потому, что инвестировать в людей неправильно, но потому, что курсы по креативности и прочие неверные техники заставляют участников верить в свой контроль (на самом деле призрачный) над ситуацией, в то, что они являются «началом и концом» новых идей. Подобные курсы создают у людей ложную убежденность в том, что креативность замкнута в «индивидуальных умах» и что даже творческим процессом можно управлять при помощи ряда упражнений, воспроизводимых и повторяемых по команде.

Конечно же, мое мнение не означает, что организациям следует отказаться от инвестирования в креативность или что не следует мотивировать сотрудников предлагать новые идеи. Но если все эти меры превратятся в способ ублажения собственного эго, вы только отдалитесь от истинной креативности. Конечно же, здорово, когда люди получают удовольствие и соответствующий результат от креативной работы, но если взглянуть на картину в целом — это не самое главное. При самом позитивном сценарии креативность должна помогать совершенствовать наш мир, сделать так, чтобы прибыль, личное чувство гордости и радости являлись приятными бонусами, но не фундаментальными ценностями.

Сравните мои слова с речами вышколенного консультанта по креативности, с его верой в то, что все люди могут быть сверх-креативными, с чувством избранности (тех, кто посетил соответствующий семинар), уверенности, что только эти избранные имеют право заявлять о своей креативности. Такой сценарий создает склад мышления, при котором очень трудно принять тот факт, что обычный клиент считает, будто может придумать что-то удачное. «А они вообще покупали эту книгу? Точно ли они проделали те упражнения, которые делают вас более креативными и которые вызывают такое приятное чувство?»

Если вы действительно верите в креативность, вам нужно поверить и в то, что она может рождаться в самых неожиданных местах и при самых неожиданных обстоятельствах. Если вы поверите в это, вам, творцу, придется развить в себе смирение и понять, что вы не так значительны, как вам кажется.

Многообразие многообразия

Многообразие: искусство мыслить совместно, но независимо.

Малкольм Форбс

Что приходит вам в голову, когда вы слышите слова «креативная команда»? Вероятно, как и большинство из нас, вы представляете довольно пеструю группу людей с разными навыками, вышедших из разной среды, — иными словами, одной из специфических черт такой группы будет многообразие.

Принято считать, что трудноуловимая субстанция под названием «многообразие» способствует увеличению числа хороших идей, перспектив и в целом делает окружающую среду более креативной. Иногда все именно так и происходит. Однако не всегда! Здесь стоит вспомнить старое правило: ничто не работает всегда, все срабатывает хотя бы иногда.

Литература об инновациях и креативности превратила Apple в икону — из-за того, что авторы таких книг упускают из виду исключительно однородную сущность компании. Можно сказать, что Apple — прекрасный пример того, как можно стать ведущей инновационной компанией, полностью игнорируя традиционный дискурс о многообразии. Не то что бы в Apple не было многообразия — оно есть, но никогда не становилось для компании ведущим принципом.

Вместо того чтобы переживать по поводу мнений других, Apple прямо противопоставила себя модным убеждениям о том, что гетерогенность улучшает климат в организации. Мы уже говорили о том, что эта компания в значительной мере базируется на тоталитарном мышлении одного человека, а именно Стива Джобса. Веселая книга Ландера Кени «О чем думает Стив» — отличная еретическая книга о лидерстве. Кроме того, основную часть работ в Apple делают команды и группы, чьей основной особенностью является скорее сходство, а не многообразие. Ключевая группа, возглавляемая богом дизайна Джонатаном Айвом, создала много продуктов, ставших культовыми. Айв, как и большинство членов группы, работает в ней более 10 лет, практически с момента найма. Говорят, что он лично отбирает членов команды и что группа отличается крайней лояльностью и заметной гомогенностью. Отказавшись от поверхностного многообразия, Айв