Несогласие с установками может быть выражено в форме бунта – крайней формы неприятия, выражающейся в прямом неповиновении, которое обычно заканчивается громким скандалом и увольнением бунтаря. Бунтарь – это работник, открыто выражающий свое неповиновение руководству, зачинщик скандалов в организации. Часто бунт одного работника становится причиной цепной реакции и приводит к увольнению группы работников. Поскольку исходные точки вертикальных установок различно, то и прямое неповиновение может охватывать либо часть соответствующей горизонтали организационной пирамиды компании, либо всею горизонталь, либо несколько горизонталей или частей различных горизонталей, либо все горизонтали.
Скрытое неповиновение – это саботаж, проявляющийся в намеренном срыве работы или противодействии осуществлению конкретного решения (или решений) руководства. Саботажник – работник, постепенно подрывающий работу организации, выбирающий тактику скрытого неповиновения. Такой вид противодействия может нанести даже больший вред, чем открытое неповиновение поскольку бунт представляет собой явный протест – явление пусть разрушительное, но разовое. Однако саботажник может действовать весьма продолжительное время, и руководству будет очень тяжело понять, что происходит на самом деле. Кстати, надо отметить, что саботажники большие мастера находить оправдания для себя и создавать трудности для других. Кроме того, если прямое неповиновение может иметь место в рамках одной горизонтали (или ее части) иерархической структуры, то саботаж может проявляться за пределами постоянного места расположения субъекта – как уже было отмечено, саботажники весьма изобретательны.
Равнодушие – это еще одна форма нелояльного поведения. Равнодушный человек характеризуется очень низкой производительностью труда. Равнодушный работник требует постоянного контроля за выполнением возложенных на него функций. При малейшем ослаблении контроля он стремится полностью прекратить исполнение своих непосредственных обязанностей в пользу разного рода отвлечений от работы. Кстати, равнодушные люди также довольно изобретательны в части сокрытия исполнения своих непосредственных обязанностей.
Как саботажник, так и равнодушный, даже если они и не ищут целенаправленно другую работу, покинут компанию, как только подвернется выгодное предложение. Вместе с тем надо отметить, что саботажник – это субъект активных действий. Поэтому и реализация неприятия у него выражается активно. Значит он быстрее покинет компанию, чем равнодушный, который на самом деле может оказаться потенциальным лентяем, а для этого типа людей важен не только размер оплаты труда, но и то, насколько меньше работы придется выполнять на новом месте. Поэтому равнодушный может даже прилагать усилия для того, чтобы остаться в фирме – особенно, если ему с успехом удается скрывать свое безделье.
Чтобы не допускать протеста работников (в любой форме) и текучести кадров, нужно способствовать повышению лояльности коллектива и тем самым добиваться большей эффективности их работы. Впрочем, если говорить о равнодушном, являющимся потенциальным лентяем, то в отношении такого «работника» лучше не тратить время на профилактику возможного проявления протеста с его стороны, а создать условия для скорейшего ухода его из компании.
Чтобы влиять на лояльность персонала, сначала нужно определить действительный уровень его лояльности. Для этого можно либо воспользоваться социологическими методами (например, анонимным анкетированием или психологическими опросами), либо руководствоваться косвенными критериями оценки. С помощью социологического опроса или анкетирования можно измерить степень или частоту несогласия сотрудников с решениями руководства или корпоративными нормами. Если же отсутствует возможность проведения социологические исследования, то лояльность можно оценить по такому косвенному показателю, как текучесть кадров. Увеличение текучести кадров (при одинаковых экономических условиях работы) свидетельствует об уменьшении лояльности и, наоборот, уменьшение текучести о ее росте.
Уровнем лояльности определяется также и кредит доверия ее руководству – чем большей лояльностью характеризуются работники организации, тем больше непопулярных решений сможет осуществить руководитель до начала акций массового протеста и саботажа.
Лояльность – качество социальное, возникающее при социальном взаимодействии (при наличии субъекта и объекта общения). Исходя из того, как осуществляется это взаимодействие, непосредственно или опосредованно, можно рекомендовать две модели поведения, обеспечивающие лояльность: модель «Отец» и модель «Царь».
Лояльность зависит от двух факторов:
– признания права на власть. Право на власть признается за более сильным, более умным, располагающим большими возможностями человеком. Следовательно, для обеспечения лояльности руководителю необходимо выглядеть сильным и умным;
– доверия. Доверие в данном случае понимается как конкретная вера в то, что руководитель не забудет про интересы своих подчиненных. Для сотрудников важно, чтобы им обеспечили достаток, социальную защиту, перспективы развития. Отнимите у них что-либо из перечисленного – и лояльности как не бывало.
Крупные промышленные предприятия с массовым характером производства сами выступают в качестве объекта лояльности. Это объясняется тем, что такие предприятия существуют долго и их эффективность во многом зависит от производственной базы и всей совокупности работающих на них людей, а не от личности директора. Директора приходят и уходят, тогда как завод остается. Для влияния на большие массы людей, не общающихся с лидером напрямую, использовать надо модель поведения под названием «Царь» – в такой модели право на власть обеспечивается за счет внешних признаков благополучия руководителя (машина представительского класса с водителем, помпезный кабинет, знакомство с влиятельными людьми) и самой организации (влиятельные учредители, владение недвижимостью, сильная корпоративная культура, значимое место в своем секторе экономики).
Если организация работает по постиндустриальным принципам (малый размер, мозаичность), в этих условиях объектом лояльности будут выступать отдельные лица. Для влияния на отдельных работников надо использовать модель поведения под названием «Отец». Для этого нужно обладать профессиональной компетенцией, быть наставником для своих подчиненных, обладать харизматическими качествами. Если же говорить о внешних признаках, то «Отцу», в противоположность «Царю», следует вести себя так, чтобы демонстрировать свою максимальную эффективность: иметь машину бизнес-класса, удобный, функциональный кабинет, быть открытым для профессиональных контактов.
Рецепты доверия по сути одинаковы для обеих моделей. Необходимо декларировать приоритет интересов персонала своей организации перед интересами работников других компаний, понимать важность для компании каждого ее члена, за исключением, разумеется, нежелательных типов.
После того как эти принципы задекларированы, их нужно придерживаться в обязательном порядке. Поскольку вопросы защищенности, стабильности и наличия перспектив для работников самые важные, информация о любом упущении в кадровой политике, любой нечестности со стороны руководства будет быстро известна всему персоналу организации и начнет понижать уровень лояльности коллектива.
В принципе можно ли добиться лояльности и при низком уровне заработной платы персонала. Однако вопрос заключается в том, чем ради этого придется пожертвовать. Ведь уровень заработной платы как определял уровень профессиональных качеств сотрудников, так и будет определять. Переплачивать можно, сильно недоплачивать – нет. Практика показывает, что критический размер «недоплаченной» заработной платы ввиду повышенной лояльности работников компании не может превышать 30 % от средней зарплаты по рынку.
Однако низкий уровень оплаты труда имеет и свои существенные минусы. Для работодателя это в первую очередь очень высокая текучесть кадров. Как только новички понимают, каким нелегким трудом им предстоит заниматься, и видят свои реальные шансы на карьеру, они уходят. Так что руководителю по стоит учитывать эти факторы. Целесообразно постепенно повышать заработную плату работникам. Даже незначительное повышение зарплаты может существенно увеличить лояльность коллектива и уменьшить текучесть кадров.
Творческий подход к формированию лояльности персонала позволит эффективнее управлять персоналом компании, экономить силы и время и не только сохранить многих ценных работников, но также и привлечь новых.
Социальный пакет в отличие от административных взысканий, напротив, относится к «пряникам». В
