Scrum-of-Scrums уровня продукта
Эта встреча была очень важной. Мы проводили её не реже одного раза в неделю. Мы обсуждали проблемы интеграции, балансировки команд, подготовку к следующему планированию спринта и т. д. Мы выделяли на это 30 минут, но часто нам их не хватало. В качестве альтернативы можно было бы проводить ежедневный Scrum-of-Scrums, однако, мы так и не собрались опробовать его.
Наша повестка дня имела следующий вид:
1. Каждый по очереди рассказывал, что его команда сделала на прошлой неделе, что планирует закончить на этой недели, и с какими трудностями они столкнулись.
2. Любые другие проблемы, относящиеся к компетенции нескольких команд одновременно, которые нужно обсудить. Например, вопросы интеграции.
На самом деле повестка дня Scrum-of-Scrums не так уж и важна — важнее, чтобы эта встреча проводилась регулярно.
Scrum-of-Scrums уровня компании
Мы назвали эту встречу «Пульсом». Мы пробовали проводить её в разных форматах с разными участниками. В конце концов, мы отказались от всех остальных идей в пользу еженедельного собрания продолжительностью 15 минут, в котором участвует весь коллектив (вообще-то все те, кто участвуют в процессе разработки).
Чегооо? 15 минут? Весь коллектив? Все участники всех продуктовых команд? И это работает?
Да — работает, если вы (или ответственный за проведение этого собрания) очень строги относительно того, чтобы собрание было сжатым.
Формат собрания:
1. Новости и уточнения со стороны руководителя разработки. Например, информация о предстоящих мероприятиях, событиях.
2. «Карусель». Один человек из каждой продуктовой группы [7] отчитывается в том, что было сделано за прошлую неделю, что планируется сделать на этой неделе и о проблемах. Некоторые другие люди так же отчитываются (например, начальник отдела по работе с клиентами, начальник отдела контроля качества).
3. Все, кто хочет, могут свободно высказаться и задать любые вопросы.
Это собрание для подачи сжатой информации, а не для дискуссий или рефлексии. Если этим и ограничиться, то 15-ти минут вполне хватает. Иногда оно занимает больше времени, но очень редко больше 30ти минут. Если завязывается интересная дискуссия, я её приостанавливаю и предлагаю всем заинтересованным остаться и продолжить её после собрания.
Почему мы проводим «Пульс» всем коллективом? Потому, что мы заметили, что Scrum-of-Scrums уровня компании посвящен преимущественно отчётности. На нём очень редко возникали дискуссии. Кроме того, информация, озвучиваемая на Scrum-of-Scrum'е, очень интересна и многим из тех, кто на него не попадает. Обычно командам интересно, чем занимаются другие команды. И мы посчитали, если всё равно нужно тратить время на информирование друг друга, то почему бы не присутствовать всем.
Чередование ежедневных Scrum'ов
Если у вас есть много Scrum команд, работающих над одним продуктом, и у всех ежедневный Scrum происходит в одно и то же время, может возникнуть проблема. Product Owner'ы (и не в меру надоедливые люди вроде меня) обладают физической возможностью посещать только один ежедневный Scrum в один момент времени. Поэтому мы просим команды разнести время проведения ежедневных Scrum'ов.
Этот пример расписания относится к тому периоду, когда у нас был ежедневный scrum в разных комнатах, а не в комнате совещаний команды. Обычно встречи планируются на 15 минут, но каждая команда получала 30 минутный временной слот на случай, если ей надо было немного задержаться.
Это
1. Люди, подобные мне и product owner’а могут посетить
2. Команды могут посещать ежедневные Scrum'bi друг друга. Не очень часто, но иногда случается, что две группы работают в смежных областях, и участники групп заглядывают друг к другу на ежедневные Scrum’ы, чтобы быть в курсе происходящего.
Обратная сторона медали заключается в ограничениях для команды — теряется возможность изменить время проведения ежедневного Scrum'а. Хотя, на самом деле, для нас это не составляло проблемы.
«Пожарные» команды
Мы столкнулись с ситуацией, когда было невозможно внедрить Scrum в большом проекте из-за того, что его команда постоянно тушила пожары, т. е. в панике устраняла дефекты преждевременно выпущенной системы. Это был порочный круг: из-за того, что всё время уходило на постоянную борьбу с пожарами, не было времени на их предотвращение (т. е. на улучшение архитектуры, внедрение автоматического тестирования, создание систем мониторинга и оповещения, и т. п.)
Мы разрубили этот гордиев узел тем, что выделили специальную «пожарную» команду и отдельную Scrum-команду.
Задачей Scrum-команды (с благословления Product owner’а) была стабилизация системы и предотвращение потенциальных пожаров. А «пожарная» команда (её мы назвали «командой поддержки») выполняла две задачи:
1. Тушить пожары.
2. Прикрывать Scrum-команду от всяких раздражителей, вроде неожиданных запросов на изменение функционала, которые непонятно откуда берутся.
«Пожарную» команду мы разместили поближе к дверям, а Scrum-команду — подальше в комнате. Таким образом, «пожарная» команда могла даже
В каждую команду были включены старшие разработчики, чтобы команды не слишком зависели друг от друга.
В основном этот подход был решением проблемы внедрения Scrum'а. Как вообще можно начать практиковать Scrum, если команда не может спланировать свою работу больше, чем на один день вперёд? Нашим ответом на это, как сказано выше, было разделение команд.
Сработало это достаточно хорошо. Так как Scrum-команде дали возможность планировать свою работу, она, в конце концов, смогла стабилизировать систему. А тем временем пожарная команда полностью отказалась от попыток что-либо планировать и работала полностью по запросам, то есть только устраняла очередной проявившийся ужасный дефект.
