стал предлагать дневные программы для пожилых людей. «День обычно пропадает впустую, — поясняет Сьюзен. — Мамы уже забрали детишек из школы и вернулись домой, а остальные клиенты еще на работе. Так что мы предложили пожилым скидку на занятия с одиннадцати утра до трех дня и обучили персонал работать с ними и помогать избавиться от страха перед физическими упражнениями».
Сьюзен продолжает искать инновации, способные предоставить ее клиентам уникальные услуги.
«Мы организовали группы по йоге. Еще мы открыли группу зумбы, направления в фитнесе, основанного на хореографии танцев африканских племен под латиноамериканские ритмы, и от желающих нет отбоя. Мы даем консультации по режимам питания, у нас есть групповые занятия и садик при центре, где малыши могут поиграть, пока их мамы занимаются, он работает утром и вечером. С этой недели мы также открываем группу бальных танцев».
ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: «Mountain san Architecture»
Когда Дэвид Кларк собирался подавать заявку на проект семнадцати таунхаусов. он заранее узнал «горячие клавиши» своих потенциальных клиентов. «Я запросил разумный гонорар, — говорит Дэвид, — а их интересовал результат: что они получат за эти деньги?»
Дэвид провел исследования и выяснил, что стандартная практика строительства предусматривает заложение в смету проекта «расходов на ущерб» (до 30 % от обшей суммы). Использовав новое программное обеспечение, привлекая людей, которые освоили эти программы «от» и «до», и сотрудничая с другими студиями, Дэвид сумел снизить «расходы на ущерб» почти на треть, что сулило заказчику значительную экономию средств.
Дэвид изложил свой метод в описании проекта, и основной инвестор (тот. кто принимал решения; см. главу 11) настолько поразился прочитанному, что позвонил Дэвиду лично, чтобы обсудить с ним эту экономию. Единственная инновация, по словам Дэвида, обеспечила архитектору «совершенно неприличный контракт»
ПОЛЕВАЯ ПРАКТИКА: КАНАДСКАЯ АКАДЕМИЯ КОНСУЛЬТАНТОВ ДЛЯ ПОЖИЛЫХ ЛЮДЕЙ
Ронда Латрейль, бакалавр архитектуры, магистр делового администрирования и сертифицированный консультант, является основателем и президентом Канадской академии консультантов для пожилых люден (КАКПЛ), которую она учредила вместе с Джоном Остафом и доктором Джоном Кроуфордом летом 2003 года. Ронда и ее муж Герб сегодня единственные владельцы КАСК и обладают эксклюзивным правом на представление в Канаде Ассоциации сертифицированных консультантов (АСК), основанной в США в 1997 году в рамках программы по обучению специалистов работе с пожилым населением страны: эта программа ориентирована на изучение медицинских, социальных и финансовых проблем старения и призвана помочь пожилым людям через услуги консультантов обустроиться в современном мире.
«Это нечто вроде программы 'Геронтология 101' для профессионалов, — поясняет Ронда. — Мы учим профессионалов, как правильно оказывать консультации пожилым». Ронда начинала с бизнес-модели, «унаследованной» от АСК: курс из двадцати четырех модулей, рассчитанный на три с половиной дня. «Мы приглашали экспертов со всей Северной Америки. С авиабилетами, бронированием гостиниц и другими тратами нам едва удавалось компенсировать расходы».
Ронда и Герб использовали собственные средства, чтобы поддерживать академию на плаву, по два года спустя оказались в тупике. «Мы имели неплохой доход, но прибыль отсутствовала, - говорит Ронда. — Это была изматывающая борьба на всех фронтах: финансовом, логистическом, эмоциональном. Мы понимали, что так не может продолжаться. Нам не хватало ни ресурсов, ни душевных сил».
Осенью 2005 года Ронда обратилась к нам, и мы предложили ей задуматься над сокращением масштабов программы и сроков обучения.
«Поначалу я просто не могла понять, каким образом идея Джона и Мюррея может сработать, — продолжает Ронда. — У нас имелся курс дистанционного обучения, однако людям нравилось общаться вживую. А живое общение — двадцать четыре модуля, каждый протяженностью почти час — требовало трех с половиной дней и едва укладывалось в этот срок. Я не представляла, как можно сократить курс, сохранив при этом наши стандарты. Выхода не было — во всяком случае, моя ретикулярная формация мне его не показывала».
После нескольких месяцев коучинга и занятий нейронной модернизацией мы вновь посоветовали Ронде хотя бы рассмотреть упрощенную модель курса, и на сей раз у нее получилось. «Я вдруг поняла, что мы можем объединить живое и дистанционное обучение— и тем самым предоставим нашим клиентам возможность получать новый опыт без необходимости тратить деньги на путешествие и покидать своих подопечных на целых три дня».
Так Ронда и поступила. Академия ввела однодневную программу с единственным (вместо восьми- десяти) докладом приглашенного специалиста — тот самый живой, непосредственным опыт, -а также предложила дополнительные материалы для самостоятельного дистанционного обучения.
Клиентам понравилось. Предел рентабельности почти сразу снизился на 300 %, а поскольку отныне для прохождения курса не требовалось на четыре дня отрываться от основной работы, академия получила приток новых клиентов. И внезапно начала приносить прибыль.
Через год после обращения к нам академия увеличила свои доходы на 41 %. Через двадцать месяцев доходы почти утроились — меньше чем за два года.
«ГОРЯЧИЕ КЛАВИШИ» ВАШЕГО БИЗНЕСА
Теперь ваша очередь. Вернитесь к списку, который вы составили ранее — с тремя «клавишами» вашего бизнеса, — и проанализируйте его снова. Для каждой «клавиши» постарайтесь подобрать одну - две фразы «Я хочу...», отражающие желания ваших клиентов, и приведите решения разряда «Мы...».
Если вы и вправду не знаете, чего хочет ваш идеальный клиент, Опросите тех клиентов, которые у вас имеются. Позвоните тем из них, кто наиболее активен, и поинтересуйтесь, чего они в наибольшей степени ожидают и хотят от вашего бизнеса. Если вы только начали собственное дело, выберите двух-трех потенциальных клиентов и спросите, чего они ждут от рынка в вашей сфере деятельности. Опросите членов своей семьи, друзей, соседей. Помните, здесь не может быть правильных или неправильных ответов: вы (Просто оцениваете, что значит каждая «горячая клавиша» с точки зрения вашего идеального клиента.
Если же вы не можете подобрать ни одного решения разряда «Мы...», соответствующего желаниям ваших клиентов, значит, вы только что выявили серьезный недостаток своего бизнеса — он не то что
А ТЕПЕРЬ - ИННОВАЦИИ!
Не будет преувеличением сказать, что последний этап данной процедуры — важнейший в мозговом штурме. Идеи и нововведения, которые вы генерируете на этом этапе, способны радикально преобразить ваш бизнес.
Оцените проделанную работу, а затем начинайте придумывать способы, какими вы можете улучшить любое из предложенных вами решений. Не спешите с выводами. Оставайтесь открытыми для
Для каждого инновационного решения, которое у вас возникнет, определите его основную выгоду с точки зрения клиентов. Тут поможет тщательность, с какой вы определяли три главных «горячих клавший» своего бизнеса: вы можете проделать те же самые операции с остальными «клавишами» вашего списка.
Потребуется время, чтобы проанализировать каждую «клавишу», но результат, которого вы достигнете, стоит любых временных затрат. На этом этапе вы создаете ту уникальность, которая вас отличает и которая приведет к существенному увеличению доходов и прибыли. И не забывайте спрашивать себя: по-вашему, сколько ваших конкурентов проделывают те же упражнения?
