Компетентность в современном обществе

высокое значение мнениям государственных служащих-«адапторов». В то время как хороший руководитель консультируется (непосредственно или через подчиненных) со всеми, кого затрагивают его решения, комитет состоит только из «представителей» заинтересованных групп, и взгляды этих «представителей» зачастую серьезно расходятся со взглядами тех, кого они представляют. Вместо того чтобы обеспечить оценку решений, принимаемых руководителями по многим действительно существенным критериям, комитеты в своих решениях нередко опираются на малозначимые критерии, которые выдвигают заседающие в этих комитетах государственные служащие. И в первую очередь они руководствуются характерным для государственных служащих отвращением к риску (особенно когда дело касается «общественных денег»), боязнью ошибок, а также уклонением от персональной инициативы и ответственности. Решения в комитетах принимают люди, не умеющие что-либо самостоятельно предпринять и извлечь выгоду из полезных идей и принципиально новых догадок, т. е. люди, не умеющие рисковать. Такая процедура принятия решений душит любые начинания вместо того, чтобы стимулировать творческую активность и расширять контроль над еще недавно враждебными человеку силами. Она вынуждает руководителей «топить» свой опыт, инициативу и ответственность в коллективных решениях. Члены комитетов убеждены, что будут опозорены, если возьмут на себя личную ответственность за какие бы то ни было решения, и особенно если позже окажется, что они ошиблись.

Представляется очевидным, что нужны не новые комитеты, «ответственные» за управление организацией, а новые процедуры, которые помогут сформулировать целый ряд четких критериев, необходимых для оценки ответственности руководителя.

В число таких критериев входят: способность руководителя поддерживать контакты со всеми, на кого влияют принимаемые им решения, и учитывать мнения этих людей; способность поддерживать активную жизнь в организации, поощряя мастерство, творчество и инициативу своих подчиненных; способность общаться с другими руководителями (в том числе с политическими деятелями) с целью совместного решения проблем, препятствующих работе их организаций; способность принимать на себя задачу обнаружения и преодоления тех проблем, которые прежде находились вне сферы его компетенции или вообще не считались проблемами; способность к продвижению начинаний, польза которых обнаружится лишь через многие годы. Сюда же входит способность идти на разумный риск, держа под контролем результаты своей деятельности, и способность вовремя извлечь выгоду из рискованного предприятия; способность получать практическую пользу от творческих начинаний, мастерства и опыта подчиненных; способность обращать в капитал идеи своих подчиненных и других людей.

Если нам не удастся найти способ возложить на руководителей ответственность именно за такой стиль деятельности, то мы окажемся не в благоприятно развивающемся климате, а в атмосфере депрессии. Практика принятия «согласованных» решений на заседаниях комитетов ведет к тому, что руководители не изучают возникающих проблем и не ищут их причин, не привлекают для этого опыт и знания своих подчиненных, не отвечают за последствия решений и, значит, не имеют повода беспокоиться о правильности этих решений. А это, в свою очередь, освобождает их от необходимости выяснять, как принятые ими решения повлияют на всех тех, кто от них зависит. Современное состояние отношений между руководителями и комитетами – прямой путь к катастрофе.

Отметив необходимость расширять диапазон критериев для оценки работы руководителя, мы должны, однако, завершить эту тему на другой ноте, поскольку в тех редких случаях, когда комитеты все-таки обсуждают работу руководителей, критерии, которые они используют для этого в настоящее время, чаще всего просто нереалистичны. Члены комитетов считают, что руководитель вообще не должен допускать ошибок, обязан проявлять внимание к каждой детали и учитывать все возможные альтернативы. Но, как мы уже видели, настоящие новаторы этим не занимаются. Они принимают идею, которая вселяет в них энтузиазм. Они ставят эксперименты и ошибаются. И в результате они получают продукт или процесс, на который вовсе не рассчитывали и в пользу которого никак не могли выдвинуть заранее безупречные аргументы.

Некоторые проблемы, связанные с корпоративной ответственностью

Определив проблемы, возникающие из-за того, что комитеты не делегируют руководителям ответственность в рамках приемлемых краткосрочных и долгосрочных социальных процедур отчетности, обсудим теперь некоторые проблемы, связанные с самой системой управления с помощью комитетов.

Ранее мы показали, что руководители, как правило, не располагают всей необходимой информацией и потому не имеют возможности принимать верные решения по многим ключевым вопросам. Мы также отметили, что эту проблему можно решить, только увеличив степень участия сотрудников в управлении организацией и объем делегированной ответственности. То же самое, и даже в большей степени, применимо и к комитетам. Как правило, комитеты состоят из плохо осведомленных людей и заседают слишком редко, чтобы уделять достаточное время анализу обсуждаемых проблем и мобилизовать человеческие ресурсы – энергию, энтузиазм и инициативу, необходимые для достижения желаемых целей. Кроме того, по нашему опыту, в составе комитетов слишком много государственных служащих, озабоченных скорее подсчетом производимых затрат, чем оценкой выгоды того или иного мероприятия, и, как подчеркивает Драккер (Drucker), это само по себе является тревожным сигналом. Поэтому комитеты просто не имеют реальной возможности принимать верные решения.

Предполагаемое преимущество комитетов состоит в том, что они могли бы использовать в принятии решений разнообразный опыт своих членов и учитывать широкий спектр мнений по обсуждаемым вопросам. Но в комитетах не представлены должным образом интересы многих групп. Можно было бы ожидать, что при повышении организационного уровня принятия решений (от отдельных руководителей до комитетов) соответственно повысится и социотехнический уровень разрешаемых проблем. Но, как мы видели, этого не происходит, хотя необходимость заниматься проблемами более высокого уровня уже назрела.

Поиск более подходящей роли для комитетов упирается в принципиальную дилемму. Как примирить доводы, приводимые Поппером и Ликертом в пользу демократического управления, с очевидной истиной, что большинство своих решений руководителям приходится основывать скорее на умозаключениях, чем на фактах? При этом они ответственны не только за качество своих рассуждений, но и за то, чтобы их решения в конечном счете приносили выгоду. А достичь этого можно чаще всего лишь в том случае, если руководитель занят данным вопросом постоянно, а не на заседаниях, которые проводятся время от времени в комитете. Никто не сомневается в том, что руководителям необходимо основывать свои решения на учете большого числа факторов и возможных последствий предпринимаемых ими действий. Но мы уже видели, что комитеты, созданные как раз для оказания такого рода «поддержки» руководителям, очень редко достигают поставленной цели. Существуют ли альтернативные средства, позволяющие руководителю оценивать и учитывать более широкий диапазон интересов? Новые стратегии участия в принятии решений позволяют руководителям поддерживать контакты с подчиненными и клиентами и делегировать подчиненным определенную ответственность. У руководителей в свою очередь может оставаться при этом больше времени для участия в работе новых структур, специально созданных для выявления и обсуждения более глобальных социальных проблем, принятия решений по их устранению и поиска необходимых для этого ресурсов. Такое положение дел могло бы избавить от избытка комитетов, укомплектованных мелкими чиновниками, с которыми все мы слишком хорошо знакомы.

Развитие персонала

Мы уже упоминали, что лишь немногие из наших респондентов четко представляют себе, как способствовать развитию персонала. Большинство опрошенных не знает, какие качества им хотелось бы выработать у своих подчиненных, какие типы обучающих ситуаций необходимы для развития этих качеств и каким образом их организация могла бы использовать такие способности подчиненных.

Проблема не только в отсутствии подобных представлений: у некоторых сама идея подключения других людей к своей работе вызывает резкое неприятие. Им нужны «винтики», а не люди, для продуктивной работы которых необходимо создавать подходящую обстановку. Они не понимают, насколько разнообразны человеческие способности, и поэтому не в сосотоянии получать максимальную отдачу от каждого из своих подчиненных, не говоря уже о том, чтобы создавать группы из удачно дополняющих друг друга сотрудников.