Бессилие власти. Путинская Россия

правительство, отечественные компании и банки. Это – мое давнее увлечение. С тех времен запомнилось одно универсальное управленческое правило: «Самые прекрасные исходные условия, наличие всех факторов, способствующих развитию организации и управления, можно свести на нет одним решением – назначением (или выборами) неудачного менеджмента». Разумеется, это касается не только компании, учреждения, но и всей системы государственного управления. Эту идею я «держал в голове» в 1990–1993 гг, когда мы осуществляли крупнейшие трансформационные процессы в стране и вплотную занимались ключевой проблемой этого процесса – денационализацией (или приватизацией) экономики. В стране тогда не было ни одного человека, который знал бы как организовать управление частным банком, промышленной и торговой компанией. Помнится, когда я беседовал с премьером Франции, он спросил: «Какую помощь вам могла бы оказать Франция?» – Я ответил: «Нам необходимо в самые краткие сроки подготовить 20–30 тысяч наших молодых людей для того, чтобы они знали, как организовать менеджмент на частных хозяйственных и финансово-банковских организациях. Это – главное». Он замолчал, улыбнулся и ответил: «Я согласен с вами, это – для вашей страны действительно главный вопрос, но только вы единственный, кто из вашей власти выразил это точно и определенно. Все, с кем я разговаривал до встречи с вами, говорят одно и то же: дайте денег, много денег...»

Этот вопрос я считал настолько важным, что полагал: не стоит торопиться с приватизацией крупных хозяйственных объектов страны – кому их передавать? – по сути, некому, если только мы не хотим развалить всю экономику. Поэтому первоначальная модель приватизации, которую мы разрабатывали с учеными и специалистами уже с осени 1990 г. (при полном согласовании с Ельциным), была хорошо продуманной и сбалансированной. Она исходила из формирования двухсекторной экономики. Первый сектор – мощный государственный сектор, состоящий из главных отраслей экономики, остается в государственной собственности, он реформируется на фирменных принципах; эти компании действуют как самостоятельные участники рынка. Их уставы и менеджмент утверждаются правительством, а в ряде случаев, когда речь идет об особо важных – парламентом. Рядом развивается частный сектор, на базе формирования новых организаций и приватизации целой группы отраслей – легкой промышленности, сельского хозяйства и животноводства, торговли, банковского дела и иных агентов финансового рынка и т.д. Это в основном на первом этапе, когда должно произойти интенсивное развитие малого и отчасти среднего предпринимательства. Этому нарождающемуся частному сектору государство должно было оказывать самую серьезную помощь и внимательно следить за его успехами, в том числе и для того, чтобы выделить из этой среды способных людей, будущих руководителей крупных частных компаний.

Далее предполагалось такое развитие: по мере укрепления мелкого и среднего частного предпринимательства, выделения профессионального «ядра» в этих организациях, им будут, в порядке приватизации, передаваться более крупные предприятия из государственного сектора, исключая те, которые должны составлять постоянную базу госсектора (энергетика, ВПК, главные объекты машиностроения, предприятия по добыче природных богатств, металлургия, трубопроводы, океанический (морской) и гражданский авиационный флоты и некоторые другие).

Но неудачники-реформаторы все «перемешали» в стране, создав немыслимый хаос, поэтому множество крупнейших предприятий перешло в руки совершенно непригодных для руководства ими новых собственников. Им уже не нужны были глубокие знания рыночной экономики: они кое-чему научились в институтах (университетах), получили дипломы и необъятную власть над людьми. Их прибыль и миллиарды активов – это эффект масштаба и бурным потоком идущая в страну нефтедолларовая рента, удачная рыночная конъюнктура, спекулятивные операции, межкорпоративные дрязги и скандалы.

Я неоднократно писал, что не знаю ни одного профессионального менеджера (задолго до последнего кризиса), который соответствовал бы критериям, описываемым нами, профессорами, в своих лекциях студентам.

Но даже на их общем невысоком уровне выделяется группа менеджеров, которые произвольно назначаются «кем-то там, наверху» и часто приводят к плачевным результатам крупные организации, имеющие стратегическое значение для страны. Профессор Михаил Делягин в связи с этой кризисной ситуацией в менеджменте крупных компаний основательно изучил деятельность гиганта «Норильский никель» (он был первоначально акционирован решением Президиума Верховного Совета России). И пришел к ошеломляющим выводам, которые во многом были предопределены тем, что руководителем этого гиганта-монополиста в области цветной металлургии, был назначен некий бывший «полковник» КГБ Владимир Стржалковский. Ранее он уже возглавлял Российскую туристскую службу и никакими заслугами вроде бы не отличился. И вдруг – оказался на вершине руководства этой гигантской компанией. Он в свою очередь привел в руководство уже других «туристов», которые стали занимать ключевые позиции в этой компании. Выводы профессора Делягина попросту приводят в шок: «... Даже поверхностная оценка особенностей корпоративного управления «Норильского никеля» способна привести к ошеломляющему выводу, что на предприятии окопались какие-то вредители, своими непрофессиональными и недобросовестными действиями скорее всего непроизвольно, но разрушающие этот флагман отечественной экономики.

Напрашивается сакраментальный русский вопрос: что делать? В описанной ситуации с корпоративной культурой и корпоративным управлением ГМК «Норильский никель» ключевая задача – кардинально нормализовать внутреннюю культуру компании. Это значит не просто продекларировать ценности, разделяемые мировым цивилизованным бизнесом, а следовать им в каждом аспекте управления и деятельности компании. Набор этих ценностей не столь велик и всем понятен: открытость, ответственность, партнерство, честность и прозрачность, эффективность, ориентированность на клиентов и на интересы собственных сотрудников и акционеров. Все это просто, если те, кто управляет компанией, в это верят, то есть разделяют такие ценности. А если не верят и не могут разделить – надо менять топ-менеджмент, каким бы он лояльным ни был». (См.: М. Делягин. Куда движется «Норильский Никель», или Зачем российским компаниям корпоративное управление. Независимая газета, 2011, 14 апреля, с. 5.)

Исследователь приводит большое число разных операций и сделок, заключенных руководством, имеющих откровенно сомнительный характер. Ими безусловно должны были заниматься правоохранительные органы. Но ведь у нас только провозглашаются цели противокоррупционного плана, а реальных действий этого характера предпринимается мало, и то – на «низовом уровне». В то время как реальный кризис государственного управления (в силу низкого его качества) переплетается с кризисом корпоративного управления – уже по причине неадекватности собственников и менеджеров. Все это в своем сочетании привело экономику в состояние застоя. Напомню, что именно застой, который охватил советскую экономику, оказался непреодолимым в эпоху Горбачева.

Другой «бывший» полковник КГБ был назначен руководить крупной государственной нефтяной компанией. Как мне рассказал один из бывших директоров, делегация этой компании прибыла в Ирак для окончательного подписания соглашения. На обеде, в котором участвовали представители самых высоких правящих кругов этой страны, этот бывший полковник вдруг обращается к соседу и довольно громко говорит (не зная, что чуть ли не половина иракцев говорит на русском языке не хуже его): «И чего это мы приехали к этим вонючим арабам?» Не прошло и недели, как все российские нефтяные и прочие компании были изгнаны из Ирака личным распоряжением Саддама Хусейна. Кстати, это облегчило задачу американцам, когда они приступили к ковровым бомбардировкам Ирака – там уже не было ни русских, ни «российских интересов».

А сколько проблем причинило руководство «Газпрома» (не говоря уже о некомпетентном управлении со стороны высокого менеджмента) российско-украинским и российско-белорусским отношениям? Ведя якобы некий «рыночный спор» (там и не пахло рынком, речь шла о грубом политическом «выворачивании рук»), переговорщики «Газпрома», включая самого господина Миллера, «были не в теме» – т.е. они не знали предмета переговоров, ситуацию не только в данной стране, но и вокруг газа в мире и т.д. И что выиграла Россия от этого бесконечного спора: Она получила полувраждебное украинское общество. Другой пример – конфликт с Белоруссией, когда газпромовцы настаивали, что «Белоруссия им задолжала что-то». Позже выяснилось, что не «Белоруссия задолжала», а «Газпром» что-то «задолжал Белоруссии», но скандал-то уже состоялся. Скандалы вокруг самых крупных частных и государственных компаний – это постоянное явление в сегодняшней России. А ведь «скандал» вокруг компании – это первый признак