Отчетность — это и часть проблемы, и часть решения. В недавнем прошлом вопросы отчетности рассматривались как критический фактор в неудачах бизнеса, например, в том, что произошло с банком Barings, штаб-квартира которого располагалась в Лондоне. Изучение событий показало, что в большинстве этих случаев существенной проблемой стало отсутствие отчетности или передача ошибочной информации. Чтобы удалось получить все существенные знания, которые имеются в компании, отчетность должна быть высокого качества. Но в вопросе отчетности речь идет не только о контроле, Сообщения содержат знания, которые, как мы уже видели, весьма значимы для функционирования виртуальной организации; недостатки в отчетности несут в себе зародыши организационных неудач. Из этого следует, что виртуальные компании должны быть прозрачными и что знаниям необходимо не только позволять свободно циркулировать в организации, но даже заботиться об их принудительной циркуляции. Отчетность необходима для усиления процесса трансформации знаний.
Когда знания распространяют в форме отчетов, важно убеждаться, что они организованы и хранятся в доступном виде, готовые для дальнейшего использования. Отчетность, следовательно, позволяет повысить эффективность системы управления знаниями.
Влияние виртуальности на бюджетирование и финансы: как оценивать активы?
Мы уже подробно обсуждали [Уорнер и Витцель (Warner и Witzel, 1999, см. также
Другая проблема в этой сфере касается регулирования. Правительства, как правило, не очень любят виртуальный мир; они не могут контролировать его и облагать налогами. Компании, действующие в виртуальной среде, вероятно, все в большей степени испытывают давление национальных и интернациональных агентств, которые требуют прозрачности в ведении операций; «виртуальный, но видимый» — может стать лозунгом регулятивных органов. В этом вопросе финансовые профессионалы, вероятно, должны играть ключевую роль в организациях, обеспечивая эластичность виртуальных операций; все это происходит в регулятивной среде, которая, вероятно, в ближайшем будущем будет стремительно меняться.
Проблема оценки знаний как актива пока не имеет удовлетворительного решения. Можно утверждать, что цена акций виртуальных компаний (не все Интернет-компании были виртуальными, но и те, и другие имели достаточно общих черт, чтобы их можно было сравнивать здесь) отражает ценность знаний, которыми обладает компания. Но как инвестор окупает затраты, если эти знания не могут быть обращены в прибыль? Многие Интернет-компании не получали прибыли и никогда не будут ее получать. Знания — статичны; инвестирование в одни только знания напоминает вложение денег в груду камней. Чтобы активизировать эти знания и сделать их, по крайней мере, потенциально прибыльными, требуется человеческий капитал.
Заключение
Переход организации к виртуальной форме порождает вопросы как принятия, так и адаптации со стороны менеджеров. Они должны сначала принять набор приемов и приобрести новые навыки для управления задачами коммуникации, оценки, обучения и определения стоимости. В то же время им придется приспосабливать традиционные задачи и приемы управления к новой среде. Так как выбор соединения материальных и виртуальных элементов в организации отражает набор компромиссов, цель которых — достижение максимальной пользы и ценности, приемы управления в таких организациях требуют аналогичного набора компромиссов, основанных на прагматичном понимании того, что требуется для эффективного менеджмента.
Мы уже говорили, что этот набор уникален для каждой организации. Это не означает, что в менеджменте виртуальных организаций не существует лучших приемов или что здесь невозможен бенчмаркинг. Но мы полагаем, что лучшие приемы и эталонные параметры для бенчмаркинга, как и все в виртуальной среде, будут постоянно изменяться и развиваться. Новые методы управления будут возникать, существовать некоторое время, а затем устаревать под натиском появляющихся новшеств. Ни один из них не будет оказывать влияния на фундаментальные принципы планирования, организации и управления целями и задачами, управления персоналом и др. Строительные блоки остаются теми же самыми, создаваемые же модели постоянно изменяются.
Менеджмент в виртуальных организациях не требует отказа от правил управления, описанных во всех учебниках и книгах, но творческая адаптация правил к новой ситуации необходима. Итоговые результаты еще имеют значение, однако теперь существует множество путей их достижения. Потребности клиентов не исчезли, но появилось множество новых способов их удовлетворения. Люди по-прежнему хотят трудиться, но возникли новые способы работы (если, конечно, люди примут их). Главное, что ключевые принципы виртуального управления не отменяют основной причины существования бизнеса и менеджмента — служения людям.
Кейс: Компания Guinness
Часть страницы 252 утрачена.
Интеграция, как считают в компании Guinness, — это игра, но она может иметь различные формы и масштабы. Менеджеры могут соблазниться легким путем и воспроизвести старые бизнес-процессы, используя новые технологии, как заметил один топ-менеджер, «очень сложно не воссоздавать старые структуры — это большой соблазн. В конце концов, вы подставляете «старые» системы в «новую» компанию. Изменения в культуре организаций — основа такой консолидации».
Например, объединенная бизнес-программа ведет Guinness к интеграции изначально специфичных для отдельной страны операций в глобальную структуру. Это влечет за собой различные комплексные изменения в функциях сотрудников. Тем, кто занимался единственным заводом, теперь придется рассматривать перспективу работы со множеством предприятий, кроме того, система становится более чувствительной к количественным ошибкам, поскольку вводимые элементы немедленно распространяются по всей цепочке поставки.
Наряду с «панорамным полотном» стоит рассматривать и множество мелкомасштабных воздействий.
