команды.
Следовательно, необходимо добавочное давление, которое гарантирует, что члены команды связаны коммуникациями и работают совместно. В том, чтобы обеспечить это, и заключается работа менеджера команды — сотрудника организации, которому команда регулярно отчитывается. В идеале менеджер должен быть членом команды, где контролирует события и коммуникации лично. Если же он не член команды, то должен регулярно контролировать ее работу, может быть, лично беседуя с отдельными ее членами, чтобы удостовериться, что все трудятся вместе и вносят свой вклад в создание ценности.
Эти аспекты построения и работы команды выявляются и подчеркиваются при работе в виртуальных организациях. Однако мы покажем, что уроки работы в виртуальных командах можно извлечь и применить для команд традиционной формы, работающих в условиях физической близости. Использование отношения к командам в качестве концепции управления в виртуальной среде можно применить и к более традиционным организациям. Это еще одна область, где граница между виртуальными и традиционными организациями становится размытой.
Создание культуры виртуального менеджмента
Теперь мы обсудим необходимость создавать и поддерживать культуру виртуального менеджмента: это означает создание культуры, в которой все менеджеры и сотрудники могут приспособиться к виртуальной среде и привыкнуть к ней. Работа в виртуальном пространстве не должна казаться проблематичной: она должна быть легкой и естественной и даже приносить чувство облегчения и свободы после «ограничений» традиционного офиса.
Виртуальные культуры можно строить на основе очень простой концепции, Хатим Тиабжи, генеральный директор американской компании VeriFone, занимающейся электроникой (см. «Кейс» в конце этой главы), закрепил культуру компании в концепции «интенсивность в пространстве и времени». VeriFone работает 24 часа в сутки везде — во всех странах мира; проекты буквально «следуют за солнцем» — в конце рабочего дня их передают из того офиса, где рабочий день уже заканчивается, в офис в другом часовом поясе, где он только начинается. Эта идея проста для концептуализации. Другие концепции, на основе которых строится виртуальная культура, могут включать следующие идеи:
— отсутствие границ между компанией и ее клиентами;
— каждый сотрудник компании участвует в процессах инновации и творчества;
— знания представляют собой наиболее ценный актив компании;
— непрерывное обучение равно непрерывному процессу добавления стоимости.
Как и все остальные концепции корпоративной культуры, эти идеи легко придумать, но трудно реализовать. Обычные правила создания корпоративной культуры гласят: победители обязательно доводят изменения до конца и удостоверяются, что каждый сотрудник организации принимает новые культурные ценности и понимает, что это означает персонально для него. Изменения в культуре совершаются трудно, и не стоит еще более затруднять этот процесс» пытаясь вообще избавиться от старой корпоративной культуры. Лишь очень немногие корпоративные культуры полностью не годятся для виртуальной среды; большинство обладает определенными преходящими ценностями. Возможно, вместо того, чтобы строить новую корпоративную культуру с самого начала, легче и дешевле адаптировать существующую и ввести ее в виртуальную среду Компаниям, уже имеющим сильные традиции в таких областях, как обслуживание клиентов, инновации, исследования и развитие, а также новаторские приемы работы, гораздо легче управлять этими изменениями.
Создание виртуальной культуры — важный шаг менеджмента, потому что, как мы повторяем с самого начала, именно люди в организации реализуют виртуальную среду. Их коллективное видение создает виртуальное измерение; они являются хранителями знаний, жизненной силой виртуальных организаций, и преимущественно посредством их действий знания превращаются в ценность. Чтобы сотрудники могли выполнять эти функции с полной отдачей, им необходимо работать в среде, которая помогает им, поддерживает и поощряет их для выполнения этой работы. Особенно в отсутствие непосредственного надзора и формальной иерархии, а также в условиях передачи менеджерской ответственности важно создавать и поддерживать культуру, которая мотивирует сотрудников, не перенапрягая их, а также поощряет их на работу в сетях и участие в системах коммуникации, объединяющих компанию. В виртуальной фирме психология, как и технология, играет значительную роль, позволяя сотрудникам и менеджерам работать вместе в команде для реализации целей компании.
Заключение
Итак, суммируем: виртуальному менеджеру общего профиля необходимы все навыки менеджера общего профиля традиционной организации плюс дополнительные навыки, требуемые для эффективной работы в виртуальной среде. Он должен уметь мотивировать сотрудников, работающих удаленно, поддерживать сети коммуникаций, управлять командой в виртуальном пространстве и создавать приемлемую культуру, которая предоставляет возможности и поощряет работу в виртуальной среде.
Чтобы подготовить менеджера общего профиля виртуальной организации, необходимо внимательно и подробно рассмотреть предлагаемые тренинги для менеджеров и курсы для их образования. Мы показываем, что требуется переформировать, по крайней мере, несколько аспектов образования менеджеров, более сосредотачиваясь на общем менеджменте как на философии и на наборе приемов, а также на предоставлении важных новых навыков посредством специальных курсов. Обучение и знания имеют большое значение на каждом уровне виртуальных компаний. Они в равной степени важны для менеджеров и таких компаний, которым требуются постоянные хранилища новых знаний, чтобы обновлять и совершенствовать их возможности менеджмента. Если, как утверждает де Гез (de Geus, 1988), обоснованным преимуществом компании может быть ее способность к обучению, значит, справедливо и то, что длительный путь виртуального менеджера к развитию и успеху заключается в непрерывном образовании. В заключение позвольте нам еще раз снова подчеркнуть, что, хотя технология и важна, она лишь позволяет существование виртуального пространства, но не создает его. Психологические и культурные факторы даже важнее в виртуальных организациях, чем в традиционных. Здесь, более чем где-либо еще, хороший виртуальный менеджер общего профиля должен быть менеджером персонала.
Кейс: Компания VeriFone
Текст страницы 275 утрачен.
Мы занимаемся программными проектами, которые, как правило, «следуют за солнцем». Наш центр обслуживания в Бангалоре (Индия) — один из лучших для сетей и коммуникаций, Поэтому в нем разрабатываются коммуникационные коды для новых продуктов. Конечно, их необходимо тестировать, и такая работа проводится в Далласе. Кроме того, эти коды следует интегрировать с нашими общими системными кодами, что нередко делается на Гавайях, где живет множество наших системных инженеров… из-за того, что наши сотрудники живут в разных странах мира, нам удается работать параллельно. Прежде чем отправляться спать, парни в Бангалоре перегружают код, скажем, в Даллас или на Гавайи, чтобы тамошние ребята могли поработать над ним, а следующим утром он снова оказывается в Бангалоре. Мы позволяем нашим проектам «следовать за солнцем» и делаем это согласованно и в высшей степени эффективно».
Однако Тиабжи сильно критикует тех, кто приписывает успех компании технологическим сетям. «Многие сотрудники сосредоточились на форме — электронной почте, информационных системах, — а не
