-
- Да, но на этот раз мы в лучшем положении. Теперь у нас не три месяца, а больше, - саркастически добавляет Боб.
Они говорят о том времени, когда мы работали в Барингтоне на заводе, который безнадежно сидел в яме. У нас было ровно три месяца, чтобы его вытащить. Иначе… Именно тогда мы встретились с Ионой и стали учиться его Мыслительным Процессам. Именно там мы совершили невозможное: мы на самом деле вытащили завод за три месяца.
- Это возможно сделать? - с сомнением спрашивает Дон.
Я так не думаю. Но если Боб и Стейси решат попробовать, я им гарантирую любую поддержку. В любом случае, что нам терять?
- Дон, ты еще слишком мало проработал с Алексом, - одерги вает его Стейси и поворачивается ко мне.
- Окей, Босс, с чего начинаем? Обзор настоящего положения?
- Обязательно, - говорю я и смотрю в сторону Боба. - Давай, Боб, мы слушаем
Он начинает:
- Помнишь те логические деревья, которые мы выстроили для организации системы распределения? Мы их внедрили, Как ни странно, мы не столкнулись ни с одной серьезной проблемой. Мы ввели центральные склады и перестраиваем работу региональных. Пока все идет нормально.
- Хорошо, - говорю я. - Очень хорошо. Ты привел в порядок производство, а теперь и систему распределения. Что на очереди?
- Разработка новых продуктов, - с уверенностью говорит Боб. - Но на это уйдет больше трех месяцев. Намного больше.
- Не продажи? - спрашивает Дон с удивлением.
- По результатам моего анализа, нет, - отвечает Боб.
- Как это возможно? - не понимает Дон. - Разве у вас ограничение не в рынке? Я думал, что в результате проведенных улучшений вы высвободили мощности, достаточные для увеличения выпуска продукции вдвое. И ты не считаешь, что ваша проблема сейчас в том, как это продать?
- Дон, ты прав. Проблема Боба сейчас в том, как увеличить продажи. Ограничение в рынке. Но сам факт того, что ограничение находится в рынке, не означает, что основной проблемой являются продажи. Основная причина, не позволяющая увеличить продажи. может быть где угодно в фирме.
- Именно, - соглашается со мной Боб. - Вот почему, я считаю, мы должны заняться разработкой продуктов в первую очередь.
Повернувшись ко мне, он продолжает:
- Понимаешь, у нас в косметическом бизнесе, если хочешь увели чить продажи, да что там, если хочешь просто не потерять продажи, ты должен постоянно выпускать новые линии продуктов. В прошлом хорошая линия могла давать деньги в течение четырех, а то и пяти лет. Этого больше нет. То, что происходит сейчас, - это крысиная гонка.
- До такой степени? - спрашиваю я.
- И это еше по очень оптимистичным прогнозам. Вероятно, в реальности будет еще хуже. Как бы то ни было, у нас огромные проблемы с продуктом. Исследования занимают слишком много времени, и их результат весьма ненадежен. В довершение этого, даже когда они говорят, что продукт готов, и мы запускаем его в производство, оказывается, что то, что отдел разработки называет готовым, с точки зрения производства, готовым не является. Мы начинаем производить новый продукт и тут же сталкиваемся с миллионом проблем. Сейчас разработчики проводят больше времени в цехах, чем в лаборатории. Как вы понимаете, это приводит к неприятным сюрпризам, когда мы выходим на рынок. У нас огромные проблемы с синхронизацией рекламы новых линий и того, что магазины на самом деле предлагают.
- А почему вы тогда занимались системой распределения? - спрашивает Стейси.
- Понимаешь, Стейси, - поворачивается он к ней, - когда по всей сети распределения готового товара больше, чем на три месяца продаж, добавь к этому то, что держат у себя магазины, ты понимаешь, что значит запустить новую линию продукта, которая должна заменить старую? Ты представляешь себе размах, с которым происходят списания?
- Да, представляю, - качает головой она. - Это означает, что весь запас товара, находящийся в сети, тут же устаревает. У тебя, должно быть, немало проблем с решением, когда запускать новый продукт, если вообще его запускать. Слава Богу, у меня нет такого хаоса. Мои продукты относительно стабильны.
- Я с самого начала об этом говорил, - смеется Боб. - Мне нужно было брать отдел давления пара, да и по характеру мне это больше подошло бы.
Не только по характеру, Боб и сам чем-то смахивает на паровоз.
- Что, Стейси, махнемся?
- Боб, у меня тоже проблем хватает. Не предлагай так необдуманно, а то, смотри, соглашусь.
Мы все смеемся.
- Я хотела бы послушать о твоей системе распределения поподробнее, - переводит она разговор в серьезное русло и, когда я киваю, продолжает: - С одной стороны, ты добавил центральные склады, но, с другой стороны, ты сделал все эти перемены для того, чтобы уменьшить загрузку сети. Я не совсем понимаю.
- Сейчас объясню, - начинает Боб. - Мы поставляем ассортимент из шестисот пятидесяти различных наименований в тысячи магазинов по всей стране. Раньше мы держали трехмесячный запас товара, и его все равно постоянно не хватало. Когда бы магазин ни сделал заказ, - и не забывай, что они заказывают не один артикул, а сразу весь спектр - у нас обычно недоставало каких-нибудь наименований. Полный заказ мы отправляли не больше чем в тридцати процентах случаев. Ты представляешь себе, сколько стоит дополнительная отправка недостающего товара. После введения новой системы мы в состоянии отреагировать на заказ в течение одного дня и отправляем полные заказы в девяноста процентах случаев. Сейчас объем товарных запасов быстро падает, и мы надеемся стабилизироваться где-то в районе шестинедельного запаса.
- Ну и чудеса. Как вам это удалось? - ошарашенно спрашивает Стейси.
- Просто, - отвечает Донован. - Раньше мы держали все запасы на региональных складах.
- Почему? - перебиваю я.
- Тот же самый синдром локального оптимума, - поясняет он. - Заводы считались самостоятельными единицами, и их деятельность оценивалась по полученной прибыли. С точки зрения директора завода, как только они отправляли товар, он уходил из-под его юрисдикции и становился головной болью сети распределения.
- Уверен, что это поддерживалось системой официальных показателей, - замечает Дон.
- Поддерживалось и поощрялось, - соглашается Боб. - Как только продукция уходила с завода, по бухгалтерским книгам она проводилась как продажа. Ничего удивительного в том, что, как только завод заканчивал выпуск продукции, она в этот же день уходила на один из региональных складов.
- Естественно, - говорит Дон. - А что вы изменили?
