Цель - 2. Дело не в везенье

КМ: Да, на сегодня у нас больше мощностей, чем работы, которую дает нам рынок. Это проблема. Но я думаю, мы будем готовы удовлетворить потребности рынка, когда он опять пойдет вверх. Для того чтобы это сделать, нам нужны три условия: мы должны выполнять требования по скорости и срокам выполнения заказов; мы должны оставаться прибыльными для того, чтобы поддерживать наше оборудование в порядке и обеспечить качество, которое от нас ожидают; и, третье, мы должны иметь работников, полностью вовлеченных, с желанием приходяших на работу каждый день и понимающих, почему они здесь и почему они делают то, что они делают. ТОС позволила нам иметь все три условия.

Продолжение интервью с Эли Голдраттом

ДВ: Я возвращаюсь к моему вопросу: почему большинство прочитавших 'Цель' не спешат внедрять ТОС?

ЭГ: ТОС основана на понимании того, что каждая сложная система построена на присущей ей естественной простоте. Самый лучший способ управления, контроля и улучшения системы - это активное

использование этой присущей системе простоты. Именно поэтому ограничения являются ключевыми точками внедрения улучшений. Именно поэтому 5 направляющих шагов настолько действенны. Но мы не должны забывать, что этот подход требует глобальной смены парадигмы, а люди меняют парадигму мышления только после того, как они перепробовали все остальное, Из моих наблюдений могу сказать, что прочитавшие 'Цель' переходят к внедрению, в основном только тогда, когда выполняются три условия. Во-первых, они должны испытывать жесткую необходимость в улучшении. Но самого по себе этого недостаточно. Второе условие: для них очевидно, что в существующей парадигме 'лекарства' нет. Другими словами, они уже перепробовали все, что только возможно. И третье условие: что-то должно помочь им сделать первый шаг. Это 'что-то' может быть книга, описывающая практические действия, как, например, 'Производство по ТОС', или курс, или семинар, или консультант.

ДВ: Вы можете привести конкретный пример, в котором присутствуют все три условия?

ЭГ: Как только эти три условия четко сформировались у меня в голове, я увидел, что определить их в каждом конкретном случае не составляет труда. Надо просто задавать правильные вопросы, и вы тут же все увидите. Вообще-то даже и наводящих вопросов задавать не надо, надо просто внимательно слушать.

Интервью с Стыоартом Виттом (Stewart Witt)

Ongoing Improvement, Консультант

ДВ: Как я понимаю, Вы познакомились с 'Целью' до того, как стали консультантом.

СВ: Правильно. В то время я был вице-президентом по производству в небольшой промышленной компании Ohmart/Vega Company в Синсиннати, штат Огайо. Кто-то дал мне эту книгу и посоветовал прочитать. Я ее прочитал - увлекательная книга, говорит о разумных вещах - и поставил на полку.

ДВ: Мне приходилось слышать подобные истории.

СВ: Именно. Я просто еще не был готов. Компания, в которой я работал, взяла меня на работу именно для того чтобы улучшить производственный процесс, подготовить компанию для роста, повысить продуктивность и все тому подобное. Я уговорил президента пригласить консалтинговую фирму, я сказал: 'Я могу сделать все это, но мы сделаем это значительно быстрее с помощью консультантов', - и он согласился. Мы пригласили фирму Grant Thornton, и они начали работать. Мы все переорганизовали, выпрямили все процессы. Они посмотрели наше программное обеспечение и сделали свои рекомендации. Мы заплатили им 120 тысяч долларов и через 6-8 месяцев увидели первые результаты. Все были довольны, так как мы сократили время исполнения заказов, скажем, с двух недель до одной. Это было 'вот это да!' Проблема, однако, была в том, что маркетинг и продажи улучшались такими же темпами, как и производство. И за этот же период времени компания получила на 40% больше заказов, чем обычно, и, как только они добрались до производства, от всех моих улучшений не осталось и следа. Высвобожденные мной мощности были тут же загружены дополнительными заказами» и я оказался в той же самой ситуации, как и раньше.

ДВ: Что вы производили?

СВ: Радиоактивные измерительные приборы для нефтяной промышленности. В двух словах: это бесконтактная измерительная система, что-то типа счетчика Гейгера.

ДВ: Итак, Вы оказались в той же самой ситуации, как и раньше.

СВ: Да, было потрачено столько денег, столько времени. Все, что я знал и что можно было сделать, я уже сделал. Мы уже переорганизовали все, что было можно. Мы уже посмотрели программное обеспечение и нашли новые идеи. Я уже приглашал лучших консультантов.

ДВ: Понятно. И что же Вы сделали?

СВ: Я записался в школу механиков Порше в Калифорнии. Это была минута слабости. Я занимаюсь любительскими гонками, и, знаете, есть такое выражение: 'Когда ты не вписался в поворот и слетел с трассы, это не результат ошибки, это результат того, что ты просто оказался загнан в угол и у тебя пропал талант'. Я видел это именно так: очевидно, я не создан для этой работы, очевидно, мне чего-то не хватает, но я не мог понять, чего.

ДВ: Сколько лет Вам тогда было?

СВ: Это было десять лет назад, значит, чуть за тридцать. Школа механиков не была выброшенным временем. Я до сих пор использую то, чему там научился. Я сам делаю тюнинг машины и экономлю на этом 600 баксов. Но как раз перед тем, как я собирался идти на первое занятие, кто-то из моих коллег сказал: 'Послушай, в Сан-Хосе есть фирма по разработке программного обеспечения для правил, описанных в 'Цели', и, кстати, Goldratt Institute только что выпустил набор материалов для самостоятельного обучения, это может быть тебе интересно'. Я пошел на занятие, было довольно интересно. После школы я заехал в Сан-Хосе, посмотрел программу и по дороге домой про47 5-

работал всю рабочую тетрадь. Я был настолько воодушевлен, что в понедельник утром собрал моих подчиненных и сказал: 'Это то, что мы попробуем сделать. Все равно терять нам нечего. Л это выглядит возможным'. Не могу сказать, что они разделяли мой энтузиазм. Честно говоря, они были настроены довольно скептически. Я уже провел их через одну волну перемен, и это было не просто. Ну еще одна волна, что изменится?

ДВ; Это было их первое знакомство с ТОС?

СВ: Да. В двух словах: у нас ушло около месяца, чтобы проработать учебный материал, который содержал также руководство для преподавателя и рабочую тетрадь для участников. Я шаг за шагом проработал руководство, мои подчиненные - рабочую тетрадь. После этого они сказали: 'Похоже, ты прав, мы можем это сделать'. Мы начали и через дне недели увидели первые улучшения. Время исполнения заказов начало сокращаться, исполнение в срок начало улучшаться. Сначала я подумал, что это была случайность.

ДВ: И что заставило Вас изменить свое мнение?

СВ: Через месяц ко мне пришел один из сварщиков и сказал: 'Босс, мне кажется, мои цифры неверны. По моим подсчетам получается, что время исполнения сейчас полтора дня'. Я спросил: 'Как это возможно?' На тот момент мы делали больше заказов. Кроме того, у нас было меньше людей, так как мне пришлось уволить одного рабочего. И нового оборудования мы тоже не покупали. Я сказал: 'Ладно, я проверю цифры и скажу, что получится по моим подсчетам'.

ДВ: И что получилось по Вашим подсчетам?

СВ: Я сказал этому сварщику: 'Знаешь, ты прав, твои цифры действительно неверны. Время исполнения меньше одного дня'. При тех же ресурсах и увеличении заказов на 40% время исполнения стало составлять малую долю того, что было раньше. У нас ушло на это всего два месяца. И стоило это нам 500 долларов. Фирма имела столетнюю