Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Переговоры по поводу слияния, стоившего 300 миллионов долларов, шли ужасно медленно, с постоянными спорами. Я понял, что нас было слишком много для того, чтобы достичь соглашения за короткое время, и потому я перехватил взгляд одного из тех, кто сидел по другую сторону стола, Рика Сейферта. Мы оба одновременно повели глазами в сторону.

«Привет, Рик, – сказал я, – хочешь, пойдем в соседнюю комнату и выпьем по чашечке кофе?» Мы с Риком наедине могли бы что-то придумать.

Однако реакция коллег Рика оказалась весьма быстрой. «И слышать не хочу об этом!» – заявил генеральный директор компании, в которой работал Рик. Они полагали, что я хочу разделять и властвовать. И еще они беспокоились, что Рик что-нибудь выболтает или что я как-нибудь перехитрю его. Конечно же, это была нелепость.

Тогда я произнес: «А, все понятно! Вы полагаете, что я за 15 минут промою Рику мозги. Правда, Рик? Смогу я промыть тебе мозги за четверть часа?»

Его коллеги почувствовали себя глупо. Они поняли, что выказали Рику свое недоверие и что их страхи не имели под собой оснований. То, как я преподнес свое предложение, заставило их на некоторое время засомневаться. Однако я представил себе образы в их головах и понял, что сказанного мной недостаточно. Им все еще было любопытно, почему я захотел поговорить с Риком с глазу на глаз.

Тогда я добавил: «Знаете что? Мы с Риком пойдем выпьем кофе. Уверен, что нам обоим это нужно. Так почему бы вам не дать нам с Риком какой-нибудь вопрос, над которым стоит поработать, пока мы будем пить кофе? А мы постараемся вернуться с готовым решением».

Все сочли мое предложение разумным. Нам дали проблему на проработку, мы отправились в соседнюю комнату, посочувствовали друг другу по поводу того, как медленно идут переговоры, занялись полученным заданием, нашли решение, а потом вернулись в зал, где проходили переговоры. Наш выработанный совместно ответ изменил течение всей встречи, и в итоге переговоры о слиянии компаний закончились успешно.

А что если вы не знаете стандартов другой стороны? Что вам следует делать? Спрашивать. На работе спросите о критериях, которые они применяют при принятии решения о повышении зарплаты или выдаче премий. Если вам не скажут, заметьте дружелюбным тоном, что не сможете удовлетворить потребности начальства, пока не будете знать точно, что от вас нужно. Постарайтесь, чтобы другая сторона дала вам как можно более детальную информацию – и о потребностях, и о размере премий. А потом, когда вы будете соответствовать их стандартам, вам будет намного легче привести свои доводы в пользу прибавки. Обратитесь к индексу потребительских цен и посмотрите, платят ли вам больше или меньше в реальном исчислении в этом году по сравнению с прошлым. Если меньше – спросите: «Разве не был я столь же полезен для компании в этом году, что и в прошлом?» Или найдите один из показателей успешности компании, который можно будет использовать.

Да, конечно, есть ситуации, в которых этот прием не срабатывает. Как я уже говорил, ни один из приемов не является совершенным. Но если вы будете ими пользоваться – они будут работать чаще. И даже небольшое увеличение числа успешных случаев в вашей практике окажет значительное положительное влияние на всю вашу жизнь.

Если вы спрашиваете у другой стороны о ее стандартах, вы зачастую выражаете собеседнику свое уважение, особенно если делаете это вежливо. Однажды я запоздал с оплатой крупного счета от компании American Express. В результате компания отказалась предоставлять мне бонусные мили на перелет. Об этом мне сообщила по телефону их представитель по работе с клиентами. Я готов был взорваться – ведь я пользовался услугами American Express очень давно и был их старым клиентом. Но тут я остановился и подумал о том, как этой женщине приходится работать каждый день.

– Бьюсь об заклад, люди кричат на вас целыми днями, – сказал я ей.

Она подтвердила мои слова.

– Бьюсь об заклад, многие пугают вас отказом от карты, если не получат свои мили, – продолжил я.

– Конечно, – сказала она.

– И что вы делаете в такой ситуации? – спросил я.

– Знаете, – ответила женщина, – я просто переключаю их на отдел отказов от карт. Я не обязана заниматься этой ерундой.

– А вы когда-нибудь возвращали мили тем, кто запаздывал с оплатой счетов? – задал я свой вопрос.

Она ответила утвердительно.

– В каких случаях? – мне нужно было это знать.

Женщина ответила:

– Когда извиняются, когда благодарят меня и обещают не делать так в будущем, когда со мной любезны.

– Вы знаете, я действительно прошу у вас прощения за задержку с моим счетом. Я был бы крайне признателен вам, если бы вы смогли вернуть мне бонусные мили. Обещаю никогда не запаздывать с оплатой. И еще я думаю, что вы очень приятный человек, – сказал я.

Она засмеялась и ответила:

– Мили уже вновь на вашем счете.

Благодаря практике вы сможете использовать этот прием успешнее.

Контролируйте критерии, согласно которым принимаются решения. Обычно женщины-менеджеры и руководители возмущаются, когда партнеры-мужчины просят их взять в руки мел и выйти к доске, чтобы записать темы для обсуждения во время встречи. Я советую всегда брать мел – так вы будете контролировать весь процесс.

Как-то раз я участвовал в переговорах с двумя руководителями компании Tyson Foods, крупнейшего в мире производителя куриного мяса, говядины и свинины. По другую сторону стола сидели Бадди Рей и Уэйн Бритт, генеральный и финансовый директора этой компании. Я представлял хорватскую компанию, задолжавшую Tyson Foods свыше 75 миллионов долларов за цыплят, проданных моим клиентом в России. Я пытался уменьшить размер долга и обговорить схему, которая позволила бы моему клиенту остаться в бизнесе.

Мы встречались в отеле «Риц-Карлтон» в Бакхеде, недалеко от Атланты. Я был намного моложе их и потому предложил вести протокол встречи. Ведь я хорошо умел печатать. Седовласый генеральный директор Tyson Foods снисходительно отмахнулся от меня и согласился, чтобы я вел протокол.

Поэтому я составил протокол в точности так, как мне того хотелось, упорядочил основные темы для обсуждения в точности так, как мне было нужно, напечатал меморандум о встрече в точности так, как мне хотелось, и составил повестку дня для следующей встречи в точности так, как мне было нужно, а потом отправил все это руководителям Tyson Foods.

На следующую встречу этот седовласый генеральный директор компании Tyson Foods пришел с ноутбуком. Нес он его неловко, словно впервые держа в руках. Он сделал выразительный жест в мою сторону и воскликнул: «Протокол буду вести я!» Он был неглуп.

Неважно, какое место вы занимаете в организации, – лишь несколько продуманных вопросов помогут вам вскоре взять контроль над переговорами в свои руки. «Каковы в данный момент наши цели?» – такой вопрос можно задать, абсолютно никому не угрожая. «В чем проблема?» – можно спросить в высшей степени тактично. Вы можете предложить записать эти вопросы на доске, попросив разрешения это сделать. И в скором времени вы будете контролировать переговорный процесс.

Указываем на недостойное поведение

От указания на стандарты другой стороны всего один шаг до указания на недостойное поведение. Человек, поступающий недостойно, неявным образом нарушает собственные стандарты, действуя в нарушение установленных норм общества в целом, компании, группы или прочей организации, к которой он принадлежит.

«Общество» в данном случае включает третьи стороны, перед которыми ваш собеседник имеет моральные обязательства. А третья сторона обладает ключевым значением независимо от того, присутствует она или нет. Человек, выглядящий неразумно в глазах влиятельных третьих сторон, потеряет