Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

Затем Дене следовало познакомить своего избранника с родителями – не в формальной обстановке, а с глазу на глаз. Ее родители могли бы почувствовать, что для нее важно их мнение. Дена решила не говорить своему другу о важности первой встречи, она хотела, чтобы он держался естественно. Ее любимый человек был профессионалом, и в этом отношении Дена была в нем уверена. Кроме того, Дена поняла, что если она поддастся эмоциям, то все будет потеряно, поскольку положение и так было напряженным. Группа Дены тренировалась и готовилась во время занятий, повторяя все раз за разом.

Когда Дена вернулась домой, она начала осуществлять свою стратегию на протяжении нескольких недель, время от времени говоря с матерью с глазу на глаз, а иногда общаясь в присутствии отца, всегда держась спокойно и проявляя эмпатию. Результат: по словам Дены, ее «родители заплатили за свадьбу и гордились» ею.

«Самое главное, чему я научилась, – это структурированное использование приемов ведения переговоров, – рассказывала позже Дена. – Одно дело – слышать о них в теории и совершенно другое – применять их на практике. Очень важны подготовка и отсутствие эмоций». По словам Дены, та история коренным образом изменила ее отношения с матерью, улучшив их: женщины научились уважать и ценить друг друга.

Сейчас Дена живет счастливой жизнью со своим любимым в Калифорнии. Она смогла преодолеть огромные культурные различия. В мире около 60 % свадеб организуются родителями. Дена сделала то, что хотят сделать миллионы женщин – но не могут, поскольку не владеют необходимыми навыками. Она провела успешные переговоры, результатом которых стало счастье всей ее жизни.

Давайте рассмотрим еще более трудный случай – израильская девушка хочет выйти замуж за мужчину-иракца. Скажем, на дворе 70-е или 80-е годы прошлого века. Захотят ли они жить в Багдаде? Не думаю. А может быть, в Иерусалиме? И опять мне так не кажется. Или, возможно, в Нью-Йорке? Скорее всего, ведь Нью-Йорк терпимее относится к различиям.

Давайте подумаем о том, что произойдет. Девушка отправится к матери. Что скажет мать? «Только через мой труп!» Девушка спокойно спросит: «Но почему?» И, конечно же, все мы знаем ответ: «У вас просто ничего не выйдет!»

А ведь это именно то, что она хочет услышать. Почему? Ну что такого дала девушке ее мать? Законченный стандарт! Так что на месте той девушки нужно было спросить себя: «А получалось ли что-нибудь в подобных ситуациях раньше?» И ответ – да, получалось! Возьмем, к примеру, сестру моего зятя. Она из очень религиозной еврейской семьи, пережившей холокост. Ее муж – иракский араб, работающий во Всемирном банке. Они много лет прожили в Нью-Йорке, у них было двое детей и пять собак. И они были невероятно счастливы. А ведь они не одни такие. На самом деле в Израиле существует несколько сотен семей, где один из супругов принадлежит к еврейскому народу, а другой – к арабскому.

Поэтому нужно успокоиться и использовать стандарты, чтобы найти выход из подобной ситуации, связанной со взаимоотношениями. Представим себе, что ее мать умна. Она скажет: «Шансов на то, что у вас что-либо получится, почти нет. Если уж на то пошло, думаю, есть всего один шанс из тысячи, что что- нибудь выйдет!» И вновь, что дала ей мать? Законченный стандарт! На месте девушки нужно сказать: «Но, мама, разве не ты всегда говорила, что твои дети – лучшие? И раз другие смогли добиться успеха в такой ситуации, почему я не смогу?»

Конечно, ситуация весьма эмоциональная, и одних лишь рациональных рассуждений будет недостаточно. Матери нужно встретиться с этим парнем. А девушке нужно обязательно сказать о том, что уже во времена Ветхого Завета были смешанные браки и что такие браки не противоречат ни слову, ни духу традиции. И действительно, в Библии Моисей, Измаил и Соломон женились не на иудейках. А у Авраама был ребенок не от иудейки. Это уже настоящий прецедент!

Этот пример показывает, что можно начать сглаживать существенные культурные различия, поняв, каковы образы в голове собеседника, и обращаясь к ним.

Культура и бизнес

Давайте рассмотрим примеры из делового мира. Такие случаи происходили несколько раз с моими студентами из Уортонской школы. Они показывают, сколь необходимы постепенность шагов и обмен ролями для сглаживания культурных различий.

Допустим, вы – умная девушка, окончившая школу бизнеса. Вас приняли на работу в токийское отделение крупной международной консалтинговой фирмы, штаб-квартира которой находится в США. У вас контракт на два года. Раньше вы бывали в Японии несколько раз и довольно хорошо владеете языком благодаря тому, что изучали его и практиковались в нем во время своих предыдущих поездок в эту страну.

Вас назначают ответственной за поддержание контактов с традиционной японской производственной компанией. Менеджмент и совет директоров состоят сплошь из мужчин, причем весьма консервативных.

Они не хотят иметь с вами никаких дел как с консультантом и постоянно обращаются в обход вас к вашему начальнику, мужчине. А может быть, они воспринимают вас как секретаря. Отчет Всемирного экономического форума за 2010 год показал, что в Японии женщины занимают всего 24 % корпоративных должностей; из других 26 важных стран, где проводилось исследование, ниже показатель только в Индии (23 %). И лишь очень и очень немногие женщины занимают там руководящие посты. Обычно женщины в Японии служат секретаршами, выполняют канцелярскую работу, встречают и провожают гостей и подают чай. Их так и называют – «офисные девушки».

Какие у вас варианты? Вы можете или просто просидеть два года в офисе, вернувшись в США практически без продвижения по карьерной лестнице, или попытаться изменить ситуацию и засиять в полную силу. Если воспользоваться правильными приемами ведения переговоров, через шесть месяцев вы станете полноценным консультантом, уважаемым в японской компании.

Давайте для начала подумаем, как традиционное, состоящее из одних мужчин руководство японской компании рассматривает молодую умную иностранку, оказавшуюся в их среде в качестве советника и, по сути, равную им. Первое, что приходит в голову, – угроза. Скажем открыто: это угроза установленному порядку. Угроза всей тысячелетней истории. Угроза единству общества. Угроза традиции. Для них вы являетесь символом разрушения семьи («Что если все женщины поведут себя так же?»).

Крайне важно понять, что происходит у них в головах. Возможно, вам не понравятся результаты вашего исследования: вы увидите, что в этой ситуации некоторые японцы испытывают просто ужас. Но ведь мы живем в реальном мире.

Конечно же, их восприятие, их чувства – всего лишь отправная точка процесса изменения этого восприятия для продвижения к вашим целям. Как я уже говорил, проблемы – это начало анализа, а не его окончание.

Два главных момента, которые необходимо рассмотреть в такой ситуации, – это их интересы (потребности) и третьи стороны, которые могут на них повлиять.

Итак, для начала составим неполный список потребностей (интересов) мужского руководства японской компании: получить прибыль и привлечь лучших людей, выглядеть новаторами, проявлять социальную ответственность, быть готовыми к международному сотрудничеству, выглядеть конкурентоспособными и фокусироваться на долгосрочном сотрудничестве.

Определим третьи стороны – это держатели акций, сотрудники, клиенты, правительство, американский партнер, конкуренты, общество, совет директоров, СМИ и коллеги. Составив эти списки, можно понять, как по-другому интерпретировать подобную ситуацию. Женщина вовсе не является угрозой, она – символ прибылей, будущего и конкурентоспособности. Она – одна из ярчайших представительниц нового поколения молодежи, занимающейся бизнесом. Она американка, а значит, ее присутствие может подчеркнуть необходимость международного сотрудничества. Похоже, что в Японии появляется все больше образцовых примеров того, как женщины-менеджеры укрепили положительный облик своих компаний в глазах общественности и, как следствие, увеличили объемы продаж.

Как видите, мы просто воспользовались тем, что важно для руководства компании, – выгода и люди. И мы показали, что исключение американского консультанта-женщины из круга делового общения не отвечает сформулированным потребностям компании. Если представители компании утверждают, что в