— В прошлом студенты жаловались, что на задних рядах меня не слышно, — так начал профессор Моррис свое первое занятие. Лет сорока с небольшим, он был невысок ростом и тяжеловесен. Неряшливые, спутанные волосы. — Но громче говорить я не могу, если только не напрягаться. — Он застенчиво взглянул на нас. — Я знаю. Я уже пробовал говорить громче. Но потом всегда болело горло.
Мы с Джо переглянулись. Даже нам, сидевшим в третьем ряду, его было едва слышно.
Материал курса, подготовленный Моррисом, оказался настолько туманным, что я с трудом понимал, о чем вообще этот самый 'Стратегический менеджмент'. Как провозглашал учебный план, разработанный нашим кротким преподавателем, предмет ставил своей целью 'понять способы, которыми фирмы отвечают на изменение конъюнктуры, и что менеджеры могут сделать, чтобы провести свои фирмы через такие изменения'. 'Изменение конъюнктуры' и 'что менеджеры могут сделать' — это в той или иной степени тематика любого курса, читаемого в бизнес-школе.
Приложенные тексты обязательной к чтению литературы еще больше усугубили чувство, что эта дисциплина сама не знает, о чем в ней идет речь. Одна из статей, озаглавленная 'Лепка стратегии', утверждала, что руководство компании должно «лепить» свою бизнес-стратегию так, как гончар лепит горшки, отринув логический, аналитический подход в обмен на интуицию и чувства. Сразу вслед за этой статьей опус, именуемый 'Экономический анализ и стратегический менеджмент', напротив, предполагал, что бизнес-стратегия нуждается в настолько изощренном анализе, что его можно описать исключительно техническим жаргоном. 'Этот… подход, — так начиналась статья, — вовлекает в себя разработку экономической теории внутренней организации нормативных предпосылок, обладающих практической значимостью для тех, кто занимается вопросами границы эффективности и организационного дизайна'. Эту фразу я перечитал два-три раза, почесывая затылок.
Посвятив несколько первых занятий бестолковому изложению материала, на четвертой лекции Моррис удивил нас всех, подняв над головой что-то вроде аквариума с бумажками, где значились названия сформированных нами учебных подгрупп. Он выудил одну такую бумажку и затем, как ни в чем не бывало, попросил поименованную подгруппу доложить тему сегодняшнего учебного задания, первого в текущем семестре. Трое студентов этой подгруппы, явно обалдевшие от такого поворота дел, суетливо собрали свои записи и спустились к кафедре. Моррис занял место в аудитории, сбоку.
Мелани, студентка из вызванной подгруппы, нерешительно начала:
— Кх-м… э-э… как долго надо говорить?
Моррис улыбнулся:
— Не торопитесь, сколько вам понадобится…
Им понадобилось чуть ли не три четверти часа.
Эти студенты просто пересказали текст задания, хотя все присутствовавшие и так уже были с ним подробно знакомы. Мелани, отличавшаяся светлой головой, но застенчивая, и стоявший рядом с ней Ли, крепкий и в обычной ситуации жизнерадостный парень, переминались с ноги на ногу и выглядели не в своей тарелке. Третьим студентом был нахальный Дрю Фишер (по кличке 'Рыба'), бывший торговец компьютерами. Он-то в основном и говорил, не устояв перед возможностью сыграть роль «звезды» в этом маленьком шоу. Минут десять подряд он изображал перед нами пародию на телеведущего.
— Очень верная мысль, Ли, — временами говорил Дрю. — А теперь, Мелани, слово вам…
Минут через двадцать стало ясно, что мы просто теряем время. 'И я плачу деньги, чтобы этот козел Фишер передо мной тут распинался?', — тихонько спросил Джо. Моррис же просто сидел в сторонке и улыбался.
Не то чтобы студенты в этой подгруппе были глупы, нет. Само задание было сложным. Речь в нем шла про изготовителя режущего металлоинструмента, Кливленд Твист Дрилл, фирму 'в отмирающей отрасли, которая пытается восстановить свою конкурентоспособность'. Джим Бартлетт, новый президент этой фирмы, заменил практически всех начальников отделов и резко сократил номенклатуру выпуска продукции. Но он был убежден, что для достижения прибыльности все еще требуется снизить расходы на рабочую силу. Итак, ключевой вопрос: следует ли Бартлетту попробовать убедить рабочих согласиться со снижением зарплаты или же ему надо вывезти производство со Среднего Запада в другой регион страны, где затраты на рабочую силу меньше?
В задании очень подробно расписывались условия труда, рассказывалось о различных административных руководителях и о профсоюзе, излагалась история компании. Заканчивалось все приложением, куда вошла пара страниц с финансовыми данными, еще имелся текст внутрифирменного меморандума и несколько организационных схем. Можно было прочитать как задание, так и прилагаемые материалы раз десять и все равно не иметь ни малейшего представления, что же следует сделать Бартлетту и Кливленду. Судя по всему, Мелани, Ли и Фишер пришли к тому же выводу, что и моя собственная подгруппа: надо просто откинуться на спинку сидения и дождаться, пока профессор не объяснит, что к чему. Кто бы мог подумать, что это как раз профессор решит побездельничать?
Вскоре Ли с Мелани начали встревожено посматривать на Морриса. 'Ничего, ничего, не торопитесь', — доброжелательно отреагировал тот. Это подбодрило одного лишь Фишера, который не придумал ничего лучше, как начать перерисовывать на доску схему организационной структуры. Наконец, минут через сорок, Моррис поднялся, подошел к студентам и встал рядом с ними, потирая руки, надо думать, намекая тем самым, что Фишеру пора уступить ему бразды правления. Но лишь минуты через две-три Фишер обратил-таки на него внимание.
— Нуте-с, Дрю, — сказал Моррис, — к каким же выводам пришла ваша подгруппа?
— Выводы? — отозвался тот, разыгрывая недоумение. — Я удивляюсь, как это мы сумели в финансах и схемах разобраться…
С лица Морриса не сходила легкая улыбка.
— Из вас кто-нибудь сделал хоть какие-то выводы? — спросил он. — Ли? Мелани?
— Н-ну… наверное, — ответила Мелани. — Мне кажется, компания несет обязательства перед своими рабочими. В задании сказано, что многие из них работали на ней по двадцать пять лет и больше… Это значит, что они уже в возрасте… Им будет сложно найти себе новую работу. Значит, оставить компанию в Кливленде будет правильным делом…
— Точка зрения понятна, — сказал Моррис. — Но если я не ошибаюсь, Мелани, вы свою рекомендацию основываете на этических соображениях, а не на бизнес-стратегии. Можете ли вы привязать свой взгляд к стратегическим нуждам Кливленда?
Мелани на минуту задумалась. 'Пожалуй, нет', — ответила она.
— Ну что же, семестр только начался… — отозвался на это Моррис.
К этому времени до конца занятия оставалось минут двадцать, не больше. И до сих пор никто из нас ничего нового не узнал.
— Класс, вы уже прочли Майкла Портера? — спросил Моррис, имея в виду автора нескольких статей из учебного плана. Нет, мы не прочли. По программе Портера надо было читать после зачетной сессии. — Ах, вот как? Должно быть, я тут ошибся. Но все равно, пусть даже забегая вперед, отметим, что Портер предложил три основные стратегии для компаний в отмирающих отраслях.
Эти стратегии Моррис нам пересказал. Фирма в отмирающей отрасли может попытаться расширить свою долю рынка за счет выходящих из игры конкурентов; перенаправить свои усилия на те рыночные сегменты, которые не отмирают, а напротив, здоровы и продолжают расти; или же она может просто уйти с рынка, полностью покинув эту отрасль.
Что ж, это уже звучит интересно. Но хотя до конца лекции сейчас оставалось уже минут пять, Моррис так и не применил ни одну из этих стратегических концепций к заданию практикума. Следует ли Кливленду оставаться в Кливленде?
— Задача создает впечатление, что Джим Бартлетт — плановик педантичный, — сказал Моррис, — и это подводит нас к статье Вансиля.
В этой статье отмечалось, что в течение стабильных периодов фирмы стараются создать у себя комплексные, сложные системы управления.
— Но в то время как в стабильные периоды эти системы управления необходимы, именно они могут оказаться теми факторами, что подавляют изменения в периоды разрыва или падения спроса, наподобие ситуации, в которой очутился Кливленд. И вот тут-то уместно обратиться к Минцбергу…
Минцбергом звали автора той работы, где управление крупной компанией уподоблялось лепке
