мама была чаще рядом. Когда Франческа сказала, что ей нужно путешествовать по делам и что такая высокооплачиваемая работа позволяет оплачивать обучение Мэгги в частной школе, Мэгги ответила, что если бы для того, чтобы мама была рядом, ей пришлось бы ходить в общественную школу, она согласилась бы на это моментально. Франческа не стала упоминать о том, что обучение в частной школе, возможно, даст Мэгги больше шансов на поступление в один из университетов Лиги плюща; она поняла, что это желание также было ее, а не Мэгги. Мэгги также сказала, что она постоянно волнуется о здоровье своей мамы – опасения, которые она часто высказывала ей, но которые Франческа либо игнорировала, либо выбрасывала из головы, в крайнем случае приводила доводы в свою защиту. И Мэгги добавила, что ей часто снятся плохие сны, в которых у мамы внезапно случается сердечный приступ и она умирает, оставляя Мэгги одну.
Итак, что же имеет Франческа? Давайте посмотрим.
Для начала, ее история не была правдивой. Она
Что же касается цели – была ли она у Франчески вообще? Да, ее дочь была, безусловно, самой важной частью ее жизни. Но ее более широкая цель – выстроить глубокие и проникновенные отношения между родителем и ребенком и сделать семейную жизнь счастливой и предсказуемой и, как следствие, источником безопасности и комфорта – не была достигнута даже близко. Можно сказать, что у Франчески была цель, но имеет ли это смысл, если эта цель столь явно не совпадала с тем, как на самом деле проходила ее жизнь?
Что касается действий – предпринимала ли что-то Франческа? Конечно: она была очень занята работой, достижением успеха и обеспечением материального благополучия. Но она не только часто не чувствовала вовлеченности в свою активность на работе и дома, она почти не получала от них удовольствия. Более того, она тратила свое время на разные вещи, хотя ей следовало бы заниматься совсем другими вещами – вещами, которые поддерживали ее финальную цель.
Цель, правда, действие. Эта триада лежит в основе всего в этой книге, всего в историях, всего, что делает жизнь успешной.
Давайте теперь посмотрим, как эти три правила могут быть применены к истории компании.
Когда небольшая страховая компания со Среднего Запада прислала к нам всех своих продавцов, причина была той же, что и у других компаний, присылавших своих сотрудников. Все эти компании считали, что мы сделаем их людей более ответственными, менее склонными к смене работы и более продуктивными и тем самым сделаем более продуктивной и прибыльной компанию. Но даже когда семинар успешно завершился и группа была полностью готова к изменениям, то, что мы и они делали, не могло изменить культуру компании к лучшему, так как не было поддержки от людей на самом верху (так случается чаще, чем вы думаете: у менеджера среднего звена есть бюджет на нашу программу, а топ-менеджеры думают, что это просто еще один тим-билдинг / выездное занятие / веревочный курс и прочие пустые занятия). А когда их сотрудники возвращаются с желанием брать на себя больше ответственности за свое физическое благополучие и начинают удивляться, почему в кафетерии нет более здоровой пищи, и т. д., – это тупиковая ситуация. В отличие от многих компаний, которые впечатляюще изменили свою культуру: Procter & Gamble, Citigroup, GlaxoSmithKline, техасская сеть бакалейных магазинов НЕВ – эта страховая компания и по сей день продолжает рассказывать плохую историю, которая не соответствует ни одному из трех правил создания хороших историй.
К примеру, культура говорит, что якобы важно, чтобы ее сотрудники жили сбалансированно, что уйти пораньше, чтобы попасть на баскетбольный матч, в котором участвует ваш ребенок, нормально, – но все знают, что это все еще осуждается и что такой уход в рабочее время будет рассматриваться как недостаток обязательности. Таким образом, эта часть их истории не соответствует правде.
Более того, компания заявляет, что теперь она – это ее люди и что ее успех определяется только качеством ее сотрудников. Но давняя пропасть между топ-менеджментом и остальными сотрудниками, так же как казенный подход, продемонстрированный в недавнем витке увольнений, показывает, что эта история не соответствует правде и на самом деле у них нет никакой высокой цели.
Очевидно, что компания не действует заодно со своими заявленными ценностями. Долго шли разговоры о добавлении таких вещей, как детский сад, спортзал, точки с водой и закусками. Они бы сделали сотрудников не только более счастливыми, но и более ответственными, более внимательными, скорее всего, они бы стали лучше работать и оставались бы в компании дольше. Но все это осталось разговорами. Никаких реальных действий. Щупальца компании дотянулись и до домов сотрудников – никто из продавцов не чувствовал, что может выключить свой мобильный телефон дома, что вызывало их недовольство компанией, – хотя, с другой стороны, компания не хотела, чтобы домашняя или семейная жизнь ее сотрудников проникала в офис, что вызывало еще большее недовольство. Компания говорит своим сотрудникам, что ей нужны результаты, но не делает ничего, чтобы создать более сбалансированную атмосферу, которая необходима для достижения этих самых поразительных результатов. Так что здесь также мало действий, дающих надежду.
Это просто одна сплошная ошибочная история компании. И несколько человек из торгового персонала уже ушли к двум конкурентам, которые рассказывают лучшие истории – истории, которые имеют цель и правду и характеризуются действиями, а не разговорами.
Годы опыта в создании историй в HPI помогли нам сформулировать эти три правила. Мы также выяснили, что успешными истории бывают, только если вы берете контроль на себя. Поэтому, верите вы своей компании или нет, только от вас, ни от кого больше, зависит, следить ли неусыпно за тем, чтобы рассказывали только истории, которые соответствуют трем правилам создания историй.
Напишите свою новую историю
Следующий шаг: напишите свою новую историю, проследив, чтобы она соответствовала критериям хороших историй.
Создание новой истории дает освобождение. А также приносит с собой проблемы, страх и боль. Это должно быть больно. В конце концов, она должна быть более объективной, чем ваша старая история, в определении того, что вы на самом деле хотите от жизни. Она выбрасывает оправдания и рационалистичные обоснования, которые появились в вашей старой истории; и она требует настоящих изменений, в которых, возможно, ваша старая история была не заинтересована. Короче говоря, она – более целенаправленная, правдивая и более ориентированная на действия, чем ваша старая история.
Другими словами, у нее есть все элементы по-настоящему хорошей истории. Это не означает, что все новые истории будут такими же. То, что история называется новой, само по себе не означает полного благополучия. Для некоторых людей их новая история характеризуется энергичным, вдохновляющим тоном, в то же время соответствующим трем правилам создания историй. «Двери всего мира открыты передо мной, а я продолжаю красться через заднюю дверь. Хватит! Я вхожу в парадную дверь». Для других их новая история может звучать как укор в том, во что превратится их жизнь, если они не изменятся – и не изменятся быстро; при этом она также удовлетворяет трем правилам создания хороших историй. «Я хорошо умею винить окружающих. Тот факт, что у меня мало времени и энергии, чтобы полностью быть ответственным, – слабая отговорка, и я это отлично знаю. Я всегда стремился достигать большего, не обращая внимания на время, но так или иначе мне нужно находить время для своих друзей и семьи». Третьих их новая история частично воодушевляет (в будущем), частично успокаивает (в том, что негативные стороны сегодняшней жизни остаются позади). Короче говоря, тон вашей новой истории должен быть таким, каким он должен быть, – столь долго, сколько требуется для того, чтобы
