Еще родители учили меня в таких ситуациях говорить как можно меньше. Ведь чем меньше говоришь, тем больше услышишь. С малых лет они внушали мне эти правила поведения при беседах, считая, что только таким образом можно чему-то научиться у окружающих и подметить в ходе разговора нюансы, которые помогут впоследствии в установлении с ними более глубоких отношений. Это также самый лучший способ продемонстрировать свой интерес к собеседнику. Людям льстит такое проявление уважения к ним. Правда, это не значит, что я сидел словно в рот воды набрав. Я задавал кучу вопросов, вносил предложения, появившиеся у меня в ходе практики, и вообще проявлял свою заинтересованность в успехе фирмы.
Другие практиканты, присутствовавшие на вечеринке, смотрели на Пата и его ближайшее окружение с опаской и соблюдали в общении дистанцию, считая, что между ними не может быть ничего общего. Они исходили из разницы в положении и поэтому испытывали робость в присутствии начальства. Да так оно и было на самом деле.
Когда я окончил школу бизнеса, то в поисках работы прошел собеседования в ряде фирм, после чего остановился на компании Deloitte и ее конкуренте McKinsey. McKinsey в ту пору считалась образцом среди консалтинговых компаний. Для большинства моих однокашников выбор в такой ситуации был однозначным.
И вот однажды вечером, накануне моего окончательного собеседования в McKinsey, у меня зазвонил телефон. Подняв трубку, я услышал знакомый грубоватый голос:
– Если ты прямо сейчас примешь мое предложение, то я приглашаю тебя сегодня вечером в Нью-Йорк на ужин вместе с членами правления. – Прежде чем я успел ответить хоть слово, он продолжил. – Это Пат Локонто. Я хочу услышать от тебя прямо сейчас, собираешься ты работать в Deloitte или нет.
С чувством некоторой неловкости я сказал Пату, что пока еще не принял окончательного решения, но у меня есть одна идея, которая поможет мне определиться:
– Я пока еще в подвешенном состоянии. Но думаю, что ужин вместе с вами и членами правления поможет мне лучше почувствовать, что собой представляет ваша фирма и что я буду в ней делать.
– Нет, ужин будет только в том случае, если ты принимаешь наше предложение, – ответил Пат.
Я, разумеется, понимал, что он вновь шутит, и, честно говоря, мне понравился такой необычный способ набора кадров.
– Ладно, так и быть. Прилетай в Нью-Йорк и ни о чем не беспокойся. Завтра утром мы отправим тебя обратно в Чикаго на собеседование.
Интересно, а откуда он узнал о собеседовании?
Вот так я оказался вместе с Патом и членами его правления в его любимом итальянском ресторане на Манхэттене. За столом было много шуток и вина. Мы опустошили не одну бутылку, а затем под конец выпили еще по несколько рюмочек коньяка. Уже в самом конце вечера Пат разразился следующей тирадой:
– Кем, черт возьми, ты себя воображаешь? Ты считаешь, что McKinsey будет носиться с каким-то Кейтом Феррацци? Думаешь, президент компании имеет хоть какое-то представление о тебе? Или ты полагаешь, что члены правления McKinsey специально соберутся в воскресенье вечером, чтобы поужинать с тобой? Ты будешь там всего лишь одним из мелких клерков. А мы заботимся о тебе. Мы хотим, чтобы ты добился успеха. Более того, мы считаем, что ты нужен нашей фирме. Так ты с нами или нет?
Его слова были весьма убедительными, и инстинкт подсказывал мне, что он прав. Но мне не хотелось уходить, не сказав последнего слова:
– Послушайте, я предлагаю вам сделку. Если я приму ваше предложение, то у меня есть только одна просьба. Пока я буду работать в Deloitte, вы будете три раза в год приглашать меня на ужин в этот самый ресторан. Если вы согласны, то и я тоже.
Пат посмотрел мне прямо в глаза, широко улыбнулся и сказал:
– Годится. Добро пожаловать в Deloitte.
Пользуясь случаем, я тут же попросил прибавки к жалованью, но он только покачал головой и рассмеялся. Ну что ж, спросить никогда не вредно. Самое большее, чем я рисковал, это получить отказ. Итак, за три часа, проведенных в ресторане, Пат убедил меня принять самое важное решение в карьере, не сказав мне при этом ни слова ни о должности, ни о зарплате, ни о характере работы, которую он собирался мне поручить.
Честно говоря, поначалу я все еще сомневался в правильности своего поступка. В области консалтинга Deloitte в ту пору не представляла собой ничего особенного. Престиж этой фирмы невозможно было сравнить с McKinsey.
Однако со временем я убедился, что сделал самый лучший и правильный шаг в своей жизни. Во- первых, в Deloitte мне поручали более ответственные задания, и за восемь последующих лет я узнал о консалтинге больше, чем многие успевают узнать за двадцать. Во-вторых, у меня был прямой доступ к членам правления. В-третьих, что самое важное, я понял, что талантливый и опытный наставник, который готов вложить свое время и силы в становление работника, намного важнее, чем высокий заработок и престиж.
Кроме того, деньги в ту пору были для меня не слишком важны. Ведь говорят, что в двадцать лет человек учится, а зарабатывать начинает только в тридцать. А уж научился я за эти годы очень многому. Каждый год мы вместе с Патом три раза ужинали в том самом итальянском ресторане. Все время, что я работал в Deloitte, я имел возможность постоянно общаться с ее директором, а он всегда интересовался моими успехами.
Самое главное – мне довелось вплотную работать с Патом и другими потрясающими специалистами Deloitte. Я понял, насколько важно иметь дело с большими профессионалами и настоящими учителями. Конечно, непосредственно работать с Патом и его правой рукой Бобом Керком было непросто. Они преподали мне немало ценных уроков, из которых я понял, что даже от самых смелых идей мало толку, если они не реализуются; что практические мелочи не менее важны, чем теория; что основное значение имеют люди, причем
Особый успех в наставничестве Пата обеспечивали два важных компонента. Во-первых, он опекал меня потому, что взамен я обещал нечто для компании. Я работал без передышки, пытаясь в полной мере использовать на благо компании все знания, которые он вкладывал в меня. Во-вторых, наши отношения выходили за рамки простой целесообразности. Пат любил меня и вкладывал в меня всю душу. Он искренне заботился обо мне. Это и приносило ему такой успех в роли наставника. Здесь очень важно сочетание расчета и эмоций. Нельзя просто взять и попросить человека, чтобы он тратил на вас свое время и энергию. Для этого необходима какая-то взаимность. Она может выражаться в усердном труде или ответной лояльности. Лишь после того как процесс уже пойдет, у наставника может возникнуть чувство, что ваш успех будет в определенной степени и его успехом. Я очень многим обязан Пату. Если бы не он, я не стал бы таким, какой я есть сегодня. Эти же слова я могу отнести и к другим людям – к своим родителям, директору школы Джеку Пиджену и многим другим, о которых уже упоминалось в этой книге, и тем, кто остался неупомянутым.
Самый лучший способ добиться расположения наставника – это предложить ему свою помощь, а не просить о ней. Если вы нуждаетесь в чьих-то знаниях, то найдите повод оказаться полезным этому человеку. Учтите его нужды и потребности и подумайте, как вы можете удовлетворить их. Если вы не можете помочь лично ему, попробуйте внести свой вклад в его благотворительную или общественную деятельность, в дела его компании. Вы должны быть готовы отплатить своему наставнику за все то добро, которое он для вас сделал, и заявить об этом с самого начала. Прежде чем Пат согласился приглашать меня на ужин три раза в год, он должен был услышать, что я собираюсь усердно трудиться на его компанию. Именно это позволило мне с самого начала установить с ним доверительные отношения, которые впоследствии переросли в дружбу.
Почти каждый день кто-то из молодых амбициозных людей присылает мне письмо с недвусмысленной просьбой: «Мне нужна работа» или «Я думаю, что вы можете помочь мне. Станьте моим наставником». Я просто диву даюсь, насколько же молодежь не понимает самой сути этого процесса. Если они хотят, чтобы я им помог, а сами не предлагают ничего взамен, то должны хотя бы попытаться вызвать во мне теплые
