и перенастроить там все, что нужно, — из другого полушария.
«Это была монотонная работа, выполнение которой ктому же не давало никакого конкурентного преимущества, — рассказал Вивек Пол, чья компания, «Уипро», вместе с другими участвовала в решении «проблемы 2000». — Перед западными компаниями встала невероятно трудная задача: найти того, кто бы взял эту работу на себя, причем за минимальную плату. Мы хотим только одного, говорили они, побыстрее проскочить этот проклятый 2000 год. И им пришлось начать сотрудничать с индийскими технологическими фирмами. В ином случае такое сотрудничество вряд ли бы их когда–либо заинтересовало».
Если снова прибегнуть к моей метафоре, в этот момент американцы были готовы к «свиданию вслепую». По словам Джерри Рао, ««проблема 2000» обозначает разное для разных людей. Для индийской экономики она стала самым большим шансом. Индия считалась отсталой страной, но внезапно, с приближением 2000 года, потребовалось проверить каждый компьютер в мире, и только в Индии оказалось то огромное число людей, без которого нельзя было прошерстить все эти бесчисленные строчки компьютерных кодов. Из–за проблемы 2000 индийская индустрия сумела заявить о себе надругом конце земного шара — именно она стала двигателем нашего роста, двигателем нашей известности. После нее мы уже смотрели только вперед».
К началу 2000 года работы по отладке компьютерных часов почти не осталось, однако возник другой, совершенно новый стимул для бизнеса — электронная коммерция. Интернет–пузырь еще не лопнул, специалисты по–прежнему были в цене, и спрос на них со стороны интернет–компаний был огромен. По словам Пола, «им требовался кто–то, кто возьмет на себя разработку ключевых, так называемых профильно важных приложений, и им было больше некуда пойти. Поэтому они обратились к индийским компаниям, а обратившись, обнаружили, что за свои деньги они получают комплексные системы высокого качества, иногда самого высокого. Это вызвало огромное уважение к индийским поставщикам. И если работа над «проблемой 2000» стала периодом знакомства, то это уже было начало любви».
Последовал взрыв новой формы сотрудничества, аутсорсинга. Протянув волоконно–оптический кабель между терминалом в Бангалоре и мейнфреймом моей компании, я получал возможность отдать работу над программами для моей коммерции и корпоративных мейнфреймов индийским фирмам, таким как «Уипро», «Инфосис», «Тата консалтинг сервисиз», «Теперь, когда мы обслуживаем мейнфреймы и электронную коммерцию, брак можно считать состоявшимся», — сказал Пол. Но следует повторить: Индии повезло, что на тот момент она уже могла эксплуатировать трансконтинентальный волоконно–оптический кабель. «Мой офис был неподалеку от гостиницы «Лила палас» в Бангалоре, — добавил Пол, — и мы сотрудничали с заводом, который располагался в Уайт–филде, пригородной зоне предприятий. Представьте, у меня не было телефонной связи между офисом и заводом. Чтобы проложить линию, нужно было дать взятку, но мы платить не собирались. Поэтому мой звонок в Уайтфилд шел из бангалорского офиса в Кентукки — там находился мейнфрейм «Дженерал электрик», с которым мы работали, — и возвращался из Кентукки в Уайтфилд. Мы свободно использовали собственную волоконно–оптическую линию, которая шла через океан, но чтобы иметь линию, которая идет в пригород, нужно было дать взятку».
Ирония судьбы в том, что Индия выиграла не столько от интернет–бума, сколько от интернет–краха. Бум проложил кабель, связавший Индию с миром, а крах сделал его эксплуатацию практически бесплатной, что также значительно увеличило число американских компаний, которые захотели воспользоваться кабелем для аутсорсинга интеллектуального труда.
«Проблема 2000» породила ажиотажный спрос на индийский интеллект. Местные компании справлялись с работой хорошо и за небольшие деньги, но цена не была главным критерием для заказчиков — им позарез нужно было выполнить определенную задачу, и достаточно ресурсов для этого имелось только в Индии. Затем происходит взрыв Интеренет–активности, и Индия оказывается одним из немногих мест, где можно нанять — по выгодной цене — нужное число англоговорящих инженеров (все американские давно скуплены компаниями, занимающимися электронной коммерцией). Затем интернет– пузырь лопается, рынок акций падает, поток инвестиций стремительно мелеет, в результате чего у переживших крах американских IT–компаний и инвестиционных фирм, по–прежнему желающих работать в отрасли, остается минимум свободных денег. Теперь индийские инженеры нужны им не только потому, что их много, но главным образом потому, что их услуги дешевы. Роман между Индией и американским бизнесом переходит в новую, еще более бурную стадию.
Одной из самых больших ошибок многих аналитиков начала 2000–х годов было смешение интернет– бума и глобализации: и то и другое в одинаковой степени представлялось им мимолетным поветрием. Соответственно когда пузырь лопнул, они решили, что глобализации пришел конец. Однако дело обстояло с точностью до наоборот. Интернет–пузырь был лишь элементом глобализации, и его взрыв вместо того, чтобы ее уничтожить, придал ей чудовищное ускорение.
Промод Хак, американец индийского происхождения и один из крупнейших венчурных капиталистов Силиконовой долины, вместе со своей фирмой «Нортуэст венчур партнере» был непосредственным свидетелем и участником этого перехода. «Когда случился крах, большинство индийских инженеров, находившихся в США по рабочей визе, стали жертвами сокращений и вернулись домой», — объяснил он. Тем временем бюджеты IT–подразделений почти всех крупных американских фирм нещадно урезались. «Каждому менеджеру было вменено в обязанность выполнять ту же или большую работу при меньших затратах. Естественно, в конце концов он говорил: «Помнишь Виджея, который работал здесь во времена бума, а потом уехал домой в Индию? Позвоню–ка я ему в Бангалор и поинтересуюсь, не согласится ли он на меньшие деньги, чем мы заплатили бы здесь, в США»». Благодаря волоконному кабелю, проложенному в предшествующий период, связаться с Виджеем и поручить ему работу теперь проблемы не составляло.
«Переналадка компьютеров во время решения «проблемы 2000» большей частью легла на плечи низкоквалифицированных программистов, вчерашних выпускников технических вузов, — пояснил Хак. — Наоборот, те, что вернулись из Америки, уже имели степени в инженерных науках. Многие наши компании увидели, что это специалисты, которые свободно владеют Java, C++, системной архитектурой. Их уволили, они вернулись домой, и что остается делать американскому IT–менеджеру, который слышит: «Все равно как, сделай это за меньшие деньги», — он звонит Виджею». Поскольку между Америкой и Индией уже имелся достаточно тесный контакт, растущие как грибы IT–компании в Бангалоре начали предлагать американцам собственные идеи. Работа над «проблемой 2000» дала им шанс познакомиться с самыми крупными компаниями Соединенных Штатов, в результате они научились видеть болевые точки бизнеса и представлять себе пути реализации и усовершенствования бизнес–процессов. Опираясь на опыт обслуживания узкоспециализированного ПО высокоприбыльных компаний, они стали разрабатывать собственные продукты и переквалифицироваться из фирм технической поддержки в фирмы– производители, в частности в области компьютеризированных услуг и консультирования. Благодаря проникновению индийских компаний в самые недра американских аутсорсинг бизнес–процессов — когда индийцы обслуживали ваши внутренние операции — вышел на совершенно новый уровень. «Кредиторскую задолженность, которой у меня занималось специальное подразделение, я мог целиком передать индийцам — «Уипро» или «Инфосис» — и при это сократить издержки наполовину», — сказал Хак. Когда по всей Америке руководители начали требовать от подчиненных добиваться большего за меньшие деньги, индийцы не стали ждать приглашения. «Мы уже заглянули вам под капот, — говорили аутсор–синговые компании, — и готовы решить все ваши проблемы за минимальную цену. Помните, как мы латали вам покрышки и отлаживали поршни к 2000 году? Так вот, мы могли бы отладить все внутренности вашей машины, и теперь, когда вы нас знаете и знаете, что нам можно доверять, вы можете спокойно поручить нам эту работу». К их чести, индийцы не только просили самую маленькую цену, они к тому же с жадностью осваивали все новое.
Ограниченность финансовых средств, которую компьютерная отрасль испытывала после биржевого краха, вынудила инвестиционные фирмы и их клиентов искать наиболее эффективные, высококачественные и низкозатратные способы инновационного развития. «Во времена бума, — сказал Хак, — 50–миллионное вложение в компанию–новичка нередко приносило 500 миллионов сразу после выпуска акций. После обвала котировок такая же компания, выходя на рынок, могла рассчитывать лишь на 100 миллионов. Поэтому сумма в 20 миллионов стала максимумом, которым теперь могли рисковать венчурные фирмы, взявшиеся довести компанию до первичной эмиссии.
Для любой венчурной фирмы, — добавил Хак, — встал главный вопрос: «Как заставить мои предприятия по возможности быстрее «выйти в ноль», а лучше «в плюс», чтобы они перестали оттягивать
