и Nordstrom — слова никогда не расходятся с делом.
Люди с гордостью работают на компанию, которая стремится к совершенству в обслуживании клиентов, в числе которых — их знакомые и друзья. Качество работы повышается, снижается текучесть кадров.
Культура обслуживания
Приверженность руководства приводит к повышению «культуры» обслуживания, что в свою очередь порождает чувство гордости и рост производительности и качества работы. Чтобы компания блистала в обслуживании клиентов, чтобы ее сотрудники были мотивированы на такое обслуживание, каждый менеджер должен проникнуться «религией сервиса».
Мотивация персонала через приверженность руководства — процесс двухуровневый. Первый уровень — руководители высшего звена, второй — менеджеры среднего и низшего.
Топ-менеджер должен подать пример и увлечь за собой остальных. Он должен заинтересовать и привлечь к активному участию в реализации своей стратегии менеджеров среднего звена. Он должен наладить коммуникацию с рядовыми сотрудниками, чтобы донести до них новое корпоративное видение. Он обязательно должен слушать сотрудников, когда те говорят ему, какие ресурсы им необходимы для превращения этого видения в реальность. Чтобы преуспеть, СЕО должен отказаться от изоляции и авторитаризма в принятии решений. Он должен стать провидцем, стратегом, учителем, наставником и вдохновителем.
Менеджеры второго уровня обязаны руководить, подавая личный пример, если желают изменить поведение людей. Нельзя, чтобы подчиненные поймали их где-то между «Делайте, как я говорю» и «Не делайте, как делаю я». Менеджеры, которые руководят, подавая личный пример, говорят «Делайте так, как делаю я». Они справедливы, последовательны и компетентны в обращении с людьми, которые им подчиняются.
Менеджеры среднего и низшего звена должны помочь рядовым сотрудникам увидеть связь между их работой и целями компании. Сотрудники должны осознать, что от качества предоставляемого ими сервиса напрямую зависит достижение целей высшего руководства и их непосредственного начальства.
И последнее замечание: не надо рассматривать кампанию по повышению качества сервиса как единовременный акт, результаты которого останутся навечно. Нет, для того чтобы качественный сервис в вашей компании выжил и не прекращал творить чудеса лояльности клиентов, необходима постоянная приверженность руководства и неослабный энтузиазм персонала.
Обучение
Обучение тому, «как это делать», — еще один ключевой элемент, без которого вы не
получите качественного сервиса. Если люди точно знают, что и как им нужно делать, увеличивается вероятность, что они будут это делать.
Сотрудников следует обучать не только тем навыкам, которые непосредственно необходимы для предоставления качественного сервиса, но и тем, которые помогут им в отношениях с коллегами по работе.
Однако обучение дает и другие преимущества. «Как правило, обучение позволяет продавцам почувствовать себя особенными», — говорит Чарльз Джексон, консультант по вопросам маркетинга и менеджмента в Бюро по аутплейсменту Right Associates из Принстона (штат Нью-Джерси).
Джексон был старшим вице-президентом по персоналу сети универмагов John Wanamaker's в Филадельфии.
Тот факт, что обучение заставляет людей почувствовать себя «особенными», был подтвержден крупнейшей в Канаде сетью супермаркетов Zellers, которая провела тренинг для 22 тыс. сотрудников в 215 магазинах. Сегодня в компании работает свыше 35 тыс. человек, ей принадлелсит более 350 магазинов. По словам Ллойда Дэвиса, после прохождения разработанной Service Quality Institute программы «Feelings» в компании сформировался сильный командный дух.
Дело в том, что программа сочетает тренинг личностного роста и тренинг по обслуживанию клиентов. Дэвис сказал: «После тренинга личностного роста у людей улучшается отношение к себе, они начинают работать с удовольствием. А еще они начинают заботливее относиться к покупателям и говорить им комплименты».
В середине 80-х годов Zellers обучила более 50 тыс. сотрудников по программе «Feelings». За 60 дней объем продаж вырос на 30 млн долл. Однако со сменой руководства компания потеряла направленность на обслуживание клиентов.
5 августа 1993 г. я написал письмо президенту компании Полу Уолтерсу, призывая его вновь направить усилия на обслуживание клиентов: «Когда в Канаду придет Wal-Mart, она не только принесет гигантский ассортимент и исключительно низкие цены, но и, как вам известно, она верит в мотивированный персонал и качественный сервис. Пол, я озабочен тем, что WalMart съест Zellers, когда в конце концов придет в Канаду».
Ответ Уолтерса от 12 августа 1993 г. был жестким и предельно откровенным. Ему не
понравились мои слова, что Wal-Mart «съест» Zellers, когда придет в Канаду. Вместо этого он привлек мое внимание к их рекордным продажам и прибылям.
Когда 14 января 1994 г. Wal-Mart наконец пришла в Канаду, стоимость акций Hudson Bay упала на 20%; в течение двух лет Wal-Mart стала крупнейшим розничным продавцом в Канаде. Она съела Zellers на обед... доказав, что приверженность обслуживанию клиентов должна быть на всю жизнь.
Похвала и признание
В некоторых компаниях начальство обращает внимание на сотрудников только тогда, когда те совершают ошибку. Хорошая работа — не повод утруждать себя комментариями, считает руководство. К сожалению, одна из главных проблем сервиса — почти полное отсутствие признания заслуг сотрудников, непосредственно предоставляющих услуги. Большинство из них работают из года в год, не слыша ни слова похвалы.
Когда люди трудятся как серая масса и не могут узнать, как компания оценивает их работу, они начинают думать, а иногда и говорить вслух примерно следующее: «Нет никакой разницы, напортачу я или нет. Зачем напрягаться?»
Люди должны чувствовать, что их вклад замечают и ценят, потому что признание влияет на самоуважение, а самоуважение дает человеку уверенность в себе и позитивный настрой, которые производят хорошее впечатление на клиентов и завоевывают их лояльность. Поэтому, господа менеджеры, запомните, что одно слово заслуженной похвалы способно сделать для внедрения качественного сервиса больше, чем любая система управления.
Как можно чаще лично говорите своим людям «спасибо». Проводите с ними больше времени.
Само по себе присутствие начальника — это форма признания.
Похвала вызывает у сотрудников желание предоставлять качественный сервис. Без такого желания
