персонал и создавайте потребности. Вот незамысловатый способ: объявите, что для того, чтобы и дальше работать в вашей фирме, сотруднику необходимо получить второе высшее образование, а затем отправьте его на учебу за счет организации.
Потребность должна удовлетворяться определенными действиями сотрудников – исполнением своих непосредственных обязанностей, проявлением инициативы в работе, заинтересованностью судьбой всей фирмы, стремлением улучшить свои профессиональные и личные качества.
Правильность своего поведения работники оценивают по вознаграждениям за приложенные усилия. Вознаграждения удовлетворяют потребности. Психологи выделяют два вида вознаграждений:
1) внешние, имеющие форму заработной платы, льгот, похвалы, материальных благ;
2) внутренние, связанные с работой, ощущением работником значимости ее и самого себя.
Фредерик Герцберг (американский психолог, исследовавший трудовые отношения) разделил процесс удовлетворения потребностей на два параллельных процесса с точки зрения факторов, на них влияющих. Первый процесс – снижение степени неудовлетворенности – определяется гигиеническими факторами: оплатой труда, условиями труда, безопасностью на рабочем месте, взаимоотношениями с руководством и коллективом. На второй процесс – повышение степени удовлетворенности – влияют факторы-мотиваторы: достижение успеха, признание заслуг, профессиональное совершенствование, творческий характер труда (т. е. работа сама по себе). Таким образом, заработная плата, по Герцбергу, не может быть мотиватором для работы, это всего-навсего необходимое условие, а известная шутка «в Америке работают, если платят хорошо. В России работают. Если платят – хорошо» имеет под собой вполне научное основание.
Но в классической теории мотивации заработная плата является главным мотиватором. Поэтому рассмотрим этот вопрос подробнее.
Заработная плата – это вознаграждение, получаемое работником за потраченные в процессе производства усилия и стимулирующее его дальнейшую деятельность. Существует две основные формы оплаты труда:
1) сдельная (за количество произведенной продукции, работ, услуг);
2) повременная (за отработанное нормативное время, предусмотренное тарифной системой).
Если имеется возможность точного учета объемов выполняемых работ, то применяют сдельную систему оплаты труда. Если же на предприятии функционируют поточные и конвейерные линии со строго заданным ритмом, функции рабочего сводятся к наблюдению и контролю, результат труда не может быть измерен количественно или важнее его качество (а также по ряду других причин), фирме целесообразней применять повременную оплату труда.
За выполнение плана производства продукции, заданий по качеству продукции, экономии в расходовании материалов, бесперебойную работу и прочие достижения предприятие может установить премию.
К материальному поощрению (кроме заработной платы и других денежных выплат: премий, пособий и т. д.) относятся подарки компании своим сотрудникам. Так, в 1981 г. на заводе фирмы «Даймонд Интернейшнл», изготавливающем картонные упаковки для яиц, был создан «Клуб 100». Хороших работников поощряли не дополнительной оплатой, а баллами: год работы без прогулов – 25 баллов, год работы без опозданий – 15 баллов, давались дополнительные баллы за поданные работниками предложения по улучшению техники безопасности и повышению производительности труда. Работники, набравшие 100 балов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Набравшие 150 баллов могли выбрать подарки по каталогу за счет фирмы. Менеджеры завода подсчитали, что система «Клуб 100» повысила производительность труда на 15 %, а опрос рабочих показал, что более 80 % из них чувствует, что руководство считает их работу нужной и фирма отдает им должное[12].
Методы нематериального поощрения, пожалуй, еще более разнообразны.
1. Делегирование полномочий. Часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. «Ничто не воодушевляет человека сильнее, чем порученное ему, пусть и небольшое, дело» (С. Паркинсон. 18-й совет предпринимателю)[13]. Доверьте сотруднику право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с вами. На производстве организуйте «кружок качества», чтобы работники выполняли функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.
2. Ротация. «Смена работы – лучший отдых», – гласит пословица. А еще это замечательный мотиватор! Причем это совсем необязательно должно быть повышение по службе. Смена должности, офиса, города, возможно, пойдет на пользу сотруднику (особенно если заранее поинтересоваться, удобен ли ему переход). Если же ваша фирма невелика, поменяйтесь с сотрудником некоторыми функциями. Специалисты считают, что, если человеку вовремя не предложить сменить сферу деятельности, он может уйти от вас в другую фирму.
3. Снятие груза бытовых проблем. Например, сотрудники американской сети супермаркетов Wegmans Food Markets имеют право на оплачиваемый отпуск, если у них заболеет кошка, собака или домашняя свинка[14]. В некоторых российских фирмах персоналу оплачивают аренду летних дач, услуги нянь, подписку периодики и вспашку огородов [15].
Словом, для того чтобы мотивировать персонал, все средства хороши, а круг мотиваторов определяется только вашей фантазией и вашими же средствами.
И еще один важный момент. Помните, что человеку, оценивающему вознаграждение, интересны не только его размер, но и соответствие полученного его ожиданиям. В зависимости от этого можно выделить три случая:
1) человек не получил желаемого вознаграждения. Он испытывает чувство неудовлетворенности, недовольства собой и вашей фирмой. Естественно, он не будет полностью выкладываться на работе и его лояльность по отношению к фирме снизится;
2) размер полученного вознаграждения соответствует ожиданиям работника. Он доволен, продолжает делать свою работу качественно. Но инициативу проявит вряд ли, награда ведь будет той же;
3) сотрудник получил неожиданную премию за внесенное предложение по совершенствованию технологии производства или обслуживанию клиентов. Он чувствует, что вы, работодатель, по достоинству цените его заинтересованность. Он уже не просто исполнитель стандартных операций, а участник творческого процесса и развития вашей фирмы.
4.5. Конфликтовать или флиртовать? (управление конфликтами)
Конфликт есть столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор[16].
Конфликты внутри фирмы могут привести к:
1) снижению производительности труда и увеличению текучести кадров вследствие неудовлетворительного морального состояния сотрудников;
2) большим моральным и даже материальным затратам;
3) смещению акцентов (весь трудовой коллектив увлечен конфликтом, забывая о своих прямых обязанностях – собственно работе);
4) «шлейфу конфликта» (обычно восстановление деловых отношений происходит тяжелее и дольше, чем их разрушение).
Все это – негативные последствия конфликта.
Задача хорошего менеджера состоит в том, чтобы свести конфликт к функциональным последствиям, извлечь пользу из создавшейся ситуации. Этим занимается такое направление менеджмента, как управление конфликтами.
Основными причинами конфликтов являются:
1) распределение ресурсов. Вне зависимости от того, кто распределяет ресурсы (руководитель, специальный отдел или ответственного не существует вовсе) и о каких ресурсах речь (финансовых, людских и т. д.), рано или поздно в фирме возникает необходимость делить ресурсы. Это почти неизбежно ведет к конфликтам;
2) взаимозависимость задач. Если один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого
