В этом отношении образцом может служить корпорация «Глория Джинс» — ведущий российский производитель и продавец одежды. При выручке 250 млн долларов (2007 г.) корпорация имеет 7 распределительных центров и собственную розничную сеть, состоящую из 170 магазинов в России и на Украине. Мощность корпорации — изготовление более 25 млн изделий в год. Поставлена задача — превратить компанию «Глория Джинс» из производственно-оптовой в розничную.
Главное в период кризиса — продолжать зарабатывать путем реализации продукции. Поскольку спрос сокращается, конкуренция возрастает, это становится очень трудной задачей. Важнейший путь ее решения — пойти на снижение цен, но для этого надо снизить затраты, о чем выше уже говорилось. Дополнительно подчеркнем: на российских предприятиях, как правило, не применялись известные в мире системы по сокращению материальных затрат, нацеленные на системное рассмотрение каждой затраты и возможности ее сокращения. Применение таких методик, в частности метода
На российских предприятиях, как правило, не применялись известные в мире системы по сокращению материальных затрат, нацеленные на системное рассмотрение каждой затраты и возможности ее сокращения. Применение таких методик, в частности метода
В период кризиса появляется временная возможность снизить затраты и за счет некоторого снижения заработной платы персонала при условии сохранения рабочих мест. Выше говорилось, как фирма «Глория Джинс» вдвое сократила уровень зарплаты при наступлении кризиса. За счет этого концерн получил дополнительно 15 млн долларов. Экономия затрат по всем линиям позволила фирме снизить цены на свою продукцию на 25 % в рублях, или на 50 % в долларах. В результате продукция оказалась дешевле китайских аналогов. Это снижение цены весьма умело использовано фирмой через систему уценки продукции, так называемый маркдаун. Это дало увеличение продаж на 15 %.
О работе руководителя в период кризиса
От деятельности хозяйственных руководителей, как известно, в решающей мере зависит успех дела. В связи с этим мне очень нравится предписываемое Наполеону изречение:
При этом в период кризиса роль руководителя как бы удваивается и утраивается. Все смотрят на него и по его виду и поведению, действиям часто судят о состоянии предприятия или организации. В период кризиса от руководителя прежде всего требуются ответственность и осмотрительность. Надо по возможности исключить как псевдооптимистические, не соответствующие действительности высказывания, так и, напротив, содержащийся в разговорах пессимизм, упадничество, безнадежность.
Нужны правдивость и крайняя осторожность в прогнозах. Странным, к примеру, выглядело бодрое высказывание нашего министра финансов, когда финансовый кризис начался не только в других странах, но и в России, о том, что Россия будет единственным островком стабильности в бушующем мире кризиса. Долгое время, даже когда уже начался спад производства, наши руководители боялись произнести не только слово «кризис», но даже слово «рецессия». Руководители Минсоцздравоохранения оптимистично заявляли, что России не грозит большая безработица, число безработных достигнет 5 млн человек, в крайнем случае увеличится на 1 млн человек. Спустя месяц после этого они уже стали говорить о семимиллионной безработице. Минэкономразвития каждый месяц пересматривает в сторону значительного ухудшения свой прогноз на 2009 г. Сначала они говорили о курсе доллара в размере 30–31 рубля, а когда он поднялся до 32–33, «точно» подсчитали, что среднегодовой курс рубля составит 35,1, а доллар тем временем превысил курс в 36 рублей. Известно, что руководители центральных банков, члены правительств зарубежных стран избегают предсказывать курс своих валют, и только у нас в России это принято делать топорно и публично, распугивая всех вокруг. Зачем? Кто тянет за язык? Тем более ведомства, не имеющие к этому прямого отношения, не владеющие рычагами воздействия на этот курс.
Известно, что руководители центральных банков, члены правительств зарубежных стран избегают предсказывать курс своих валют, и только у нас в России это принято делать топорно и публично, распугивая всех вокруг.
Не зазорно говорить, что мы видим тенденцию, но пока не до конца можем предсказать конкретные показатели в будущем. Чтобы предпринимать правильные решения сегодня, не обязательно знать точные цифры на завтра, а главное, это попросту невозможно знать из-за многих неопределенностей в социально- экономическом развитии, тем более в развитии, которое напрямую зависит от ожиданий и действий большой массы людей. Один пример: вроде бы без всяких видимых причин, когда на горизонте появились первые тучи и еще даже не ударил отдаленный гром, вдруг в октябре у нас люди снимают со счетов наших банков 300 млрд рублей, а потом в ноябре, когда экономика покатилась вниз, снизились реальные доходы, резко ухудшилось положение банков, предприятий и организаций, стала расти безработица, вдруг прекратили изымать свои вклады из банков, а в декабре, когда показатели еще ухудшились, принесли в банки на хранение 400 млрд рублей. Можно ли было это угадать?
Очень важно, чтобы в период кризиса руководитель был бы на виду. Он должен чаще обращаться к сотрудникам за советом, знать их реальные нужды и чаяния.
Интенсивность работы руководителя в период кризиса намного возрастает. Многие решения требуют неотложных, срочных мер, а их нужно продумать, взвесить, серьезно подготовиться к их проведению. А это требует большой подготовительной работы, которую приходится делать в крайне сжатые сроки. Здесь очень важно умело делегировать полномочия. Привлекать к выполнению мероприятий тех людей, которым можно доверять, которые сделают это правильно, своевременно и безошибочно. В период кризиса особенно важно иметь в руководстве команду единомышленников, чтобы не потопить любое благое решение в бесконечных дискуссиях. У руководства в кризис должны стоять люди, уполномоченные принимать полноценные решения, а не люди, которые по каждому пустяку должны с кем-то советоваться, согласовывать, обо всем куда-то докладывать и т. д.
Нельзя работать как на пожаре, без заранее продуманного плана действий, без какой-то последовательной линии, за которую нужно держаться. О наиболее принципиальных линиях действий во время кризиса выше уже говорилось, и действия должны следовать одно за другим, последовательно и целеустремленно. Очень важно, чтобы все окружающие, имеющие дело с этим предприятием, видели, что здесь делается для смягчения кризиса, поиска путей для выхода из него.
В период кризиса всем трудно, особенно руководителю, которому приходится принимать порой весьма жесткие, болезненные для многих решения. Что делать? Если болит зуб и его нельзя вылечить, приходится его удалять, и это больно. Больно сокращать коллектив, лишать его бонусов и премий, иногда просить о временном сокращении заработной платы, об уходе в отпуск за свой счет, если временно нужно прекратить выпуск уже накопленной продукции. Приходится уценивать непродаваемые товары и реализовывать их в убыток, пытаясь минимизировать потери. Альтернатива — забитость складов уже произведенной продукцией, повышенные затраты, дальнейшее обесценение продукции и намного большие потери. Если не сокращать коллектив, не закрывать в случае необходимости отдельные заводы, чтобы сохранить костяк, сохранить фирму, которая потом сможет расшириться, финансовое положение в этом случае может стать критическим, банкротство неизбежным. Очень важно, чтобы болезненные меры руководство предприятий
