а не в качестве. Дело дошло до того, что нам пришлось торговаться о стоимости футляра из искусственной кожи, а также о том, нельзя ли сделать его на пять центов дешевле. Они часто просили нас выпускать недорогие приемники, которые они могли бы продавать большими партиями со значительной скидкой. Это был не мой стиль работы. Я так и сказал им. Производство товаров низкого качества лишь для того, чтобы зарабатывать деньги, не представляло для нас интереса.
Когда в конце 1959 года мы объявили всему миру, что нам удалось сделать первый в мире транзисторный телевизор, «Дельмонико» без каких-либо консультаций с нами начала давать рекламные объявления, в которых сообщала, что будет продавать эти телевизоры. Меня это обеспокоило, потому что мне не нравилось, как идут дела, и я чувствовал, что, если мы не прервем наши отношения, произойдет катастрофа. Еще не успели высохнуть чернила на этих рекламных объявлениях, как я заявил «Дельмонико», что не намерен продавать телевизоры с их помощью. Я боялся, что наши отличные телевизоры — первые такие телевизоры в мире — будут продаваться по дешевке или даже со скидкой. Я хотел обеспечить нашим товарам репутацию изделий высокого класса и качества, каковыми они в действительности и были.
По этому вопросу нам пришлось выдержать настоящий бой. Благодаря Эдди Розини мы избежали долгой затяжной битвы в суде, но нам все же пришлось довольно долго вести переговоры, что стоило нам недешево. Мы указали компании «Дельмонико» на то, что, уже подписывая с ней контракт о продаже радиоприемников, прекрасно знали, что будем производить телевизоры. В самом деле тогда мы действительно работали над телевизорами, но не представляли, когда сможем пустить их в продажу. В этом контракте мы отдельно не упоминали о телевизорах. Я знал, что когда-нибудь мы начнем продавать телевизоры, поэтому я сослался на дату заявки на патент, чтобы подтвердить мои доводы. Это означало, что мы не давали компании «Дельмонико» права на продажу наших телевизоров и даже сознательно исключили пункт о телевизорах из контракта с «Дельмонико» о сбыте .[22]
Руководителям «Дельмонико» это не понравилось. Мы решили, что единственный способ преодолеть эти трудности — это прервать наши отношения. Они потребовали большую компенсанцию за расторжение контракта — 300 тысяч долларов, и поскольку мы сопротивлялись, они постепенно несколько снизили свои требования. Я уже не раз был готов удовлетворить их требования. Я думал, что они больше не уступят. Но Эдди Розини не соглашался на мировую, и я следовал его советам. «Дай мне еще один день, — говорил он, — и я добьюсь снижения их требований до 100 тысяч долларов». На самом деле ему удалось добиться снижения компенсации до 75 тысяч долларов. Я спросил его, сколько я ему должен. И он ответил: «25 тысяч. Я возьму свой гонорар из их денег!» После этого я полюбил его еще больше. В то время это была для нас большая сумма, но мне был важен сам принцип, и я был рад, что мои американские учителя так же, как и я, считали, что мы должны расторгнуть эту сделку, как бы дорого нам это ни стоило. В конце концов мы выкупили у «Дельмонико» в счет нашей компенсации весь запас наших радиоприемников, около 30 тысяч штук.
Если читаешь данные об объемах производства, а также сведения о ежегодных поставках и продажах, то цифра 30 тысяч изделий на рынке бытовой электроники не производит большого впечатления. Но в февральские морозы 1960 года в Нью-Йорке небольшой группе людей, вскоре вошедшей в штат «Сони корпорейшн оф Америка», пришлось разгружать несколько грузовиков с радиоприемниками, которые к тому же были упакованы в красивые картонные коробки, что, конечно, еще больше увеличивало их объем. Эти 30 тысяч приемников показались нам целым миллионом. Мы не подумали о том, какого труда это потребует, и никого не наняли себе в помощь.
Ирвинг Сейгор предложил нам использовать для хранения приемников склад компании «Агрод», и когда морозным февральским утром туда приехали грузовики, нам не оставалось ничего другого, как надеть рабочие халаты и тащить приемники на склад. Пятеро из нас работали почти круглые сутки. К тому моменту, как наши 30 тысяч приемников были аккуратно уложены на полках, мы были уже в полном изнеможении и еле доползли до конторы, чтобы выпить чашечку кофе. Заведующий складом Чарли Фарр, все еще остававшийся с нами, отказался от кофе и поехал домой в Бруклин, чтобы немного отдохнуть. Один из нас вздумал еще раз проверить штабели коробок с приемниками и вернулся из конторы на склад. Пересчитав все приемники, он возвратился в контору. Правда, открывая дверь, нечаянно включил сигнал тревоги.
В контору ворвались сотрудники охраны и схватили нас с поличным, когда мы пили кофе. Их глазам предстала «шайка» грязных и измученных японцев и среди них еще американец. Такая картина едва ли была похожа на кражу со взломом, которую они ожидали увидеть. И все же она показалась им подозрительной. Ирвинг Сейгор входил в нашу команду чернорабочих-управляющих, и поскольку он был в ней единственным американцем, он попытался объяснить сотрудникам охраны, что мы — руководители компании. Охранники с подозрением посмотрели на наши грязные рабочие одежды и не поверили ему. Мы не могли связаться с Фарром, который знал код сигнализации, потому что он еще не приехал домой. Поэтому мы сидели, глядя друг на друга, пока Сейгору не пришла в голову мысль открыть сейф. Эта идея беспокоила наших стражей целую минуту, пока Сейгор не показал им, что он действительно знает шифр. Он открыл сейф и достал документы компании, которые позволяли установить его личность и нашу деятельность. Охранники нехотя признали наши доказательства и ушли, покачивая головами, но благодаря этой истории все мы еще больше почувствовали себя членами одной семьи.
III
Вскоре я начал постоянно сновать между Токио и Нью-Йорком. Как исполнительный вице-президент я не мог позволить себе надолго отлучаться из Токио, но как учредитель нашей компании в США я также не имел возможности проводить чересчур много времени в Токио. Я начал понимать, что, для того чтобы упрочить положение нашей компании в США, мне надо было лучше узнать страну. И хотя у меня в Америке было много хороших друзей, я считал, что мне следует больше знать об образе жизни и мыслей американцев. Сделать имя компании более известным было только первым шагом. Понять американцев оказалось гораздо труднее. Но я сознавал, что моя судьба, как и судьба моей компании, в большой степени будет зависеть от США и от нашей торговли с другими странами. Более половины нашей продукции уже шло за границу, и мне пришла в голову мысль о том, что наша компания должна стать гражданином мира, оставаясь хорошим гражданином в каждой стране, где мы будем делать бизнес. Нам надо было знать не только статистику рынка и объем продаж.
Я решил основать компанию под названием «Сони корпорейшн оф Америка». В Токио Ибука и Кадзуо Ивама, ставший позднее президентом компании, были настроены скептически, не говоря уже о небольшом количестве работников и управляющих для «Сони», которых мы набрали в Нью-Йорке. Я был убежден в своей правоте, и никто не мог сказать ничего убедительного против. Мы создали собственную сеть сбыта, сами стали продавать свои товары, накапливать свой опыт в маркетинге. Мои коллеги в Токио решили, что, поскольку я лучше знаю обстановку в Америке, они предоставят это дело мне. Во всяком случае, это был долгожданный проект, и поэтому мы решили заняться им, когда наступит подходящий момент. Но обстоятельства сложились так, что мне не пришлось долго ждать.
Мы запросили у министерства финансов разрешение на перевод в США 500 тысяч долларов для дальнейшего использования. Нам, однако, не было известно, даст ли это разрешение министерство, а если даст, то когда. Неожиданно разрешение было получено как раз тогда, когда мы обсуждали вопрос о создании американской компании. И вот в феврале 1960 года мы официально учредили компанию «Сони корпорейшн оф Америка», имея капитал в 500 тысяч долларов. Спустя год и четыре месяца мы выпустили на американский рынок два миллиона обыкновенных акций компании «Сони» в виде американских депозитных сертификатов (АДС). Это был весьма поучительный опыт для меня. Хотя «Токио электрик пауэр компани» выпускала облигации на американском рынке еще до войны, мы первыми из японских компаний предложили в США свой акционерный капитал, и это стало возможным благодаря новой тогда системе АДС. По этой системе акции хранятся в той стране, где они были выпущены, но сертификаты акций, выпущенных в продажу, размещаются в американском банке, и их можно продавать в США точно так же, как обычные внутренние акции .[23]
Наш банк, а также страховая компания «Номура секьюритиз», управляющие которой хорошо нас
