Наши банки предоставляют солидные займы под выгодные проценты. Разумеется, мы должны получать прибыль, но мы должны получать прибыль длительное время, а не только в течение короткого периода, а это значит, что мы должны осуществлять капиталовложения в научные исследования и опытно- конструкторские работы — они постоянно составляют около шести процентов от объема продаж «Сони», а также в техническое обслуживание.
Слишком часто провозглашалась мысль о том, что техническое обслуживание не нужно, и когда эта философия одержала верх, качество обслуживания резко упало. Хранение деталей означает замораживание капитала в товарных запасах, неизбежную потерю процентов. Поэтому, говорили мне, согласно железной логике Гарвардской школы бизнеса надо прежде всего уменьшить запасы деталей для технического обслуживания. Когда мы планировали открыть большой центр обслуживания в Канзас-Сити, чтобы создать широкую сеть обслуживания, мне было очень трудно убедить руководство «Сонам» в том, что это нужная и хорошая идея. Я вновь и вновь доказывал Харви Шейну и другим, что, экономя деньги вместо того, чтобы вкладывать их в дело, можно получать прибыль лишь в течение короткого срока, но фактически вы тем самым превращаете в наличные накопления, сделанные в прошлом. Получать прибыль важно. Но необходимо вкладывать деньги, чтобы делать накопления, которые можно будет превратить в наличные в будущем.
Сегодня в электронной промышленности все меняется исключительно быстро. Единственное, в чем мы можем быть уверены, так это в том, что наш бизнес никогда не остановится. Между компаниями в Японии идет ожесточенная конкуренция. От простых магнитофонов мы перешли к видеомагнитофонам и компакт-дискам, от радиоламп к транзисторам, полупроводникам, интегральным схемам, сверхбольшим интегральным схемам, а в будущем мы можем заняться биочипами. Это поступательное развитие техники когда-нибудь позволит людям иметь дома такую аппаратуру, которую сегодня просто трудно себе представить. Будущее сулит много интересного.
Может показаться странным, но я пришел к выводу, что врагом этих нововведений может оказаться ваше собственная организация по сбыту, если дать ей слишком много воли, поскольку очень часто эти организации тормозят прогресс. Если вы производите принципиально новые товары, вам следует повторять работу с продавцами с тем, чтобы они могли рекламировать их публике, а это требует затрат. Сказанное означает осуществление инвестиций в НИОКР и новые заводы, а также в рекламу и стимулирование сбыта. Но это также означает, что некоторые популярные и прибыльные товары устаревают, причем зачастую именно те товары, которые давали вам наибольшую прибыль, потому что издержки на их создание уже окупили себя и вашим продавцам легко их продавать.
Но если вы станете думать только о прибылях, вы не увидите открывающихся впереди возможностей. А там, где компенсация связана с прибылями, как в большинстве американских компаний, управляющий очень часто говорит: «Зачем мне жертвовать сегодня собственными прибылями ради парня, который через несколько лет сменит меня на этом посту?» В США и Европе менеджеры слишком часто бросают работу над перспективным товаром, потому что издержки на опытно-конструкторские работы кажутся им чересчур высокими. Это весьма близорукая политика, которая может привести к потере конкурентоспособности.
Иногда продавцы стоят перед публикой, но фактически не руководят ею. Когда мы впервые выпустили на рынок наш портативный черно-белый видеомагнитофон «Юматик», мы почти тут же получили от одного американского оптовика заказ на пять тысяч видеомагнитофонов. Я сказал ему, что такой заказ, по- видимому, был слишком велик для тогдашнего рынка. Мало кто был тогда психологически готов купить такую технику. Я сказал, что когда имеешь дело с таким принципиально новым товаром, как «Юматик», необходима подготовительная работа: прежде чем надеяться на успех на рынке, надо подготовить для него базу, работая с заказчиками. У японских садоводов есть освященные временем приемы подготовки дерева к пересадке посредством постепенного и осторожного перевязывания корней на некоторое время, чтобы постепенно приспособить дерево к резким переменам, которые ему предстоит испытать. Этот процесс, который называется нэмаваси, требует времени и терпения, но если вы все сделали правильно, вашим вознаграждением станет здоровое пересаженное дерево. Реклама и стимулирование сбыта принципиально нового товара имеет такое же важное значение. Что касается первых «Юматиков», то для подготовки американской публики к этому новому изобретению почти ничего не было сделано, и я не был удивлен, что этот оптовик и розничные торговцы не смогли их продать. Затем разочарованный этой неудачей оптовик совершил самую грубую, с нашей точки зрения, ошибку. Он значительно уценил их, чтобы продать, нанеся удар по нашей репутации.
Меня иногда обвиняют в том, что я слишком быстро двигаюсь, слишком нетерпелив (мои сотрудники из нью-йоркского филиала однажды преподнесли мне в подарок красную каску пожарника, потому что, по их словам, я всегда спешу). Но у меня есть также своего рода шестое чувство на людей и товары, которое посрамляет логику. Что-то подсказывало мне, что для широкой продажи портативных видеомагнитофонов рынок еще не созрел, и я оказался прав. Одна только реклама и меры по содействию сбыту не смогут помочь плохому товару или товару, для которого еще не наступило время. Домашние видеомагнитофоны оказались нужным товаром и длительное время пользуются успехом, но их время пришло немного позже.
Надеюсь, что на людей у меня такое же чутье, как на товары. Думаю, что среди людей, которых я принял на работу, больше творчески одаренных работников, чем посредственностей. Они не всегда согласны со мной, но это, конечно, прекрасно. Одним из лучших примеров этого может служить Норио Охга, молодой студент музыкального факультета, который задал в 1947 году так много дерзких вопросов нашим продавцам, что они в конце концов доставили его в компанию, чтобы он поговорил с инженерами.
Охга много лет консультировал нас как музыкант, прежде чем вошел в компанию «Сони». Он сделал одну из наших первых записей на магнитофонную ленту концерта оркестра Токийского университета искусств, в котором он сам солировал, исполняя партию баритона в «Немецком реквиеме» Брамса. Я прилагал большие усилия, чтобы привлечь его к работе в администрации «Сони», но он сопротивлялся изо всех сил. Когда он еще студентом впервые пришел в «Сони», он начал спорить со мной, не зная точно, кто я или какое положение я занимаю. Сотрудники удивлялись его дерзости, и когда я вышел из комнаты, он спросил их, кто я. Они ответили:
«Это Морита, мистер «Токио цусин когё». Он говорит, что он тогда был очень смущен, но я сомневаюсь в этом. Это явно не изменило его стиль. Он уехал в ФРГ учиться, и мы просили его писать нам о том, что там делается в области электроники. Я послал ему один из наших первых транзисторных радиоприемников, чтобы похвастаться, и мы поддерживали с ним контакты, пока он учился и пел свои любимые роли — Вольфрама в «Тангейзере», а также заглавную роль в «Дон Жуане» и роль графа Альмавивы в «Свадьбе Фигаро». Наконец, он вернулся в Японию, женился и стал давать концерты вместе с женой, пианисткой Мидори Мацубарой. В 1959 году я попросил его поехать со мной в Европу, чтобы найти новых агентов для продажи транзисторных радиоприемников. Это была прекрасная поездка, и я не поднимал разговора о главной теме, которую я имел в виду, пока мы не сели на пароход «Юнайтед Стейтс», где я в течение четырех дней и десяти часов — во время плавания из Саутгэмп-тона в Нью-Йорк — заманивал его в ловушку.
Во время этой поездки мы много ходили, много ели, занимались спортом и, конечно, много говорили. Охга, здоровый парень с бочкообразной грудной клеткой и звучным голосом, критиковал «Сони», и мне было очень интересно, что он скажет. Он не стеснялся в выражениях. «В вашей компании полно инженеров, — сказал он, и по тону его голоса я понял, что он говорит это не как комплимент. — Поскольку эти инженеры учредили компанию, они полагают, что они должны продолжать руководить ею. С точки зрения человека со стороны, эта компания старомодна и ею плохо управляют». Это была свежая точка зрения и неожиданная, поскольку мы все еще воображали себя смелыми и оригинальными менеджерами. Нам не дано было видеть то, что он увидел со стороны, — что мы, наверное, почили на лаврах, что после десяти лет пребывания у власти в компании мы устарели. Он говорил довольно долго, и наконец я сказал: «Прекрасно, приходи к нам, и ты будешь одним из менеджеров». Я думал, что он наконец попал в мой капкан. Но он все еще держался, сказав, что ему нужна свобода, чтобы оставаться артистом, что он не может быть служащим, привязанным к письменному столу. Я обещал, что он сможет давать концерты и в то же время быть у нас на штатной работе, что мы договоримся об этом после.
После того как мы вернулись в Японию, мы с женой пошли к его жене Мидори и просили ее помочь нам привлечь его к работе в правлении. Мидори училась вместе с Йосико в школе. Я не знаю, кому наконец
