трудное дело в любой стране. «Вы должны нам доверять», — сказал я одному из представителей «Тексас инструментc», но он настаивал, чтобы это было зафиксировано на бумаге. Наконец мы составили удовлетворительный письменный документ, который с трудом устроил американских юристов. «Тексас инструментc» управляла совместным предприятием так, словно оно целиком принадлежало ей, и очень хорошо справлялась с этим делом, а это и было нашей целью, и, как мы и заверяли юристов «Тексас инструментc», через три года мы продали свои акции этой американской компании.
Через несколько лет после создания совместного предприятия с «Тексас инструментc» я помог председателю «Дженерал моторc» Джеймсу Роучу в его переговорах о покупке 35 процентов акций компании «Исудзу моторc». Это была первая крупная сделка такого рода в автомобильной промышленности, и в те дни надо было действовать очень осторожно. В апреле 1971 года, когда приехал Джеймс Роуч, в Японии царили протекционистские настроения. Газеты пестрели заголовками, содержащими предположения о мотивах этой гигантской компании, и выражения, которые они употребляли, были взяты из военного лексикона. Они говорили о «вторжении» и «плацдарме» и высказывали подозрение, что Роуч приезжает, чтобы прибрать к рукам «Исудзу моторc».
Весь этот шум возник из-за того, что как раз перед приездом Роуча, в Японии был Генри Форд II, и, выступая на пресс-конференции в Токио, он подверг резкой критике Японию за медленные темпы либерализации торговли. Форд действительно говорил очень резко, и его прямота у многих вызвала раздражение. Я был знаком с Джеймсом Роучем, поскольку он был членом международного совета «Морган гэрэнти траст», и, когда шла подготовка к этому визиту, представитель «Морган гэрэнти» в Токио попросил меня проконсультировать Роуча, проинструктировать его, когда он приедет, и помочь организовать для него некоторые встречи. Я счел это хорошей идеей, потому что визит Форда мог привести к отрицательным последствиям для тех из нас, кто старался содействовать либерализации торговли и устранению местничества в нашей стране. Еще одна акция, усиливающая враждебные отношения, могла бы затормозить на долгие годы дело либерализации и интернационализации.
Я хотел, чтобы первое впечатление, которое Роуч произведет на японцев, было положительным. В день прибытия Роуча я снял номер в гостинице «Токио» на территории аэропорта Ханэда. Корреспондентам, ожидавшим его в аэропорту, сообщили, что Роуч устал и что хочет перед встречей с ними принять ванну и полчаса отдохнуть. Я отправился в отель рано, чтобы меня не заметили журналисты, и ждал прибытия Роуча в номере. Я полчаса инструктировал его. Я организовал для него встречи с министром внешней торговли и промышленности Киити Миядзавой и с председателем Торгово-промышленной палаты, которые стали главными важнейшими событиями визита. Я подготовил текст его первого коммюнике, его выступления на пресс-конференции, а также перечень вопросов, которые, как я полагал, ему на ней зададут. У его помощников было много вопросов, и мы все обсудили очень подробно. Я предложил ему объяснить, чем вызван интерес «Дженерал моторc» к Японии и цель его нынешней миссии, очень осторожно, потому что в то время атмосфера в Японии была довольно напряженной.
Печать рассматривала его выступление об интересах «Дженерал моторc» в Японии как одно из самых важных выступлений в послевоенную эру, и газеты боролись друг с другом за исключительное право публиковать фотографии и информацию, касавшуюся планов «Дженерал моторc». Я посоветовал Роучу прямо сказать, что «Дженерал моторc» не заинтересована в приобретении «Исудзу моторc» ,[33] что он и сделал.
Как оказалось, все вопросы, которые я предвидел, были ему заданы, и Роуч воспользовался моими рекомендациями, когда давал на них ответы. В то время любая иностранная компания, желающая купить больше трети акций японской компании, должна была получить согласие правительства, и я помогал расчистить путь с помощью представителей промышленности и правительства, которые были заинтересованы в создании совместной компании «Дженерал моторc» — «Исудзу». План осуществлялся беспрепятственно и почти не вызвал отрицательных откликов.
Много лет спустя мне было приятно узнать, что «Дженерал моторc» все еще благодарна мне за мои советы. Несколько лет назад меня пригласил на обед глава фирмы «Дженерал моторc Джапан», который сообщил, что он ознакомился с документами компании, прежде чем поехать в Японию, и сказал мне: «Я очень хорошо знаю, сколь многим 'Дженерал моторc' вам обязана». Мне доставил большое удовольствие и поддержал надежды на будущее тот факт, что некоторые гигантские компании, как, например, «Дженерал моторc», могут проявлять такие человеческие качества, которыми, как мы считали, отличаются исключительно японские компании. После того как председателем правления «Дженерал моторc» стал Роджер Смит, он посетил Японию и попросил разрешения прийти, чтобы поговорить со мной. Он поблагодарил меня за то, что я сделал для «Дженерал моторc» более десяти лет назад.
IV
Главная функция менеджеров — это принятие решений, что требует профессионального знания техники, а также и способности предвидеть будущее направление или тенденции в развитии техники и технологии. Я считаю, что менеджер должен обладать широким кругом общих знаний, касающихся той области, в которой он ведет дело. Это способствует также возникновению шестого чувства, которое порождают знания и опыт, — чутья в своем деле, которое уже не связано со знанием фактов и цифр, и такая интуиция — это дар, присущий только людям.
Однажды я обедал в Нью-Йорке со специалистом по менеджменту профессором Питером Дракером и специалистом по рекламе Биллом Бернбахом, агентство которого организовало много замечательных кампаний в нашу поддержку, в том числе популярные и успешные серии «Тамми ТВ». Зашел разговор о менеджменте, и Дракер сказал: «Когда я беседую с японскими менеджерами, мне кажется, они мыслят нерационально, но, как ни странно, они в конце концов приходят к правильным выводам. Как это получается?»
Бернбах на некоторое время задумался. «Моя профессия — реклама, и я мало знаю об управлении бизнесом, — признался он. — Но, чтобы принять рациональные решения, надо знать все факты и общую картину, в которую они вписываются. Однако человек не может знать все. Американские менеджеры, возможно, считают себя рациональными, но они могут рассуждать лишь на основе фактов, которые им известны. Безусловно, существует множество фактов и факторов окружающей среды, о которых они не знают. Если этих знаний нет, то, какими бы рациональными ни казались выводы, они, естественно, будут ошибочными».
«В отличие от них, — продолжал он, — японские менеджеры, по-видимому, обладают своего рода восточным «шестым чувством». Вероятно, вместо того, чтобы сопоставлять один факт с другим, они схватывают всю идею в целом и потом используют информацию, наряду с этим «шестым чувством», при принятии решений. Поэтому они схватывают общую идею лучше, чем те, кто идет к ней путем строгих логических рассуждений».
Я привел высказывания Билла Бернбаха, чтобы проиллюстрировать мысль о необходимости того, чтобы люди, которые руководят бизнесом, знали свое дело и общую обстановку, а также были готовы идти на риск, руководствуясь своими знаниями и даже этим, так называемым «шестым чувством». Надеюсь, что читатели не сочтут слишком большой похвальбой, если я расскажу о моей интуиции, внушившей мне уверенность в том, что портативный стереопроигрыватель «Уокмэн» будет пользоваться успехом и популярностью, несмотря на значительный скептицизм многих представителей нашей компании. Я был настолько уверен в этом, что заявил:
«Если мы не продадим до конца года сто тысяч проигрывателей, я уйду в отставку с поста председателя компании».
Разумеется, у меня не было намерения делать это; я просто знал, что этот товар будет пользоваться успехом.
Поскольку менеджеры очень мобильны — мне говорили, что представители администрации компаний за свою жизнь успевают поработать в среднем в трех разных компаниях, — в США сегодня стало обычным явлением, что человек, управляющий компанией, ничего или почти ничего не знает о технической стороне
