Социальный контроль масс

Как показывает практика менеджмента в России, в случае стабильного финансирования эта задача для организации вполне решаема, если ее руководство обладает необходимой компетентностью. Но дело в том, что в условиях современной культурной политики государства многие руководители, работающие в отечественном культурном секторе, зачастую в своей деятельности вынуждены опираться только на интуицию и собственный опыт. Это не всегда результативно. Помощь государства в развитии малого бизнеса пока малодейственна.

Назовем наиболее типичные причины, которые в современных рыночных условиях препятствуют успешному менеджменту:

¦ постоянная нехватка финансов;

¦ рассогласованность деловых и творческих интересов в организации;

¦ завышенный уровень ожиданий;

¦ безадресность бизнеса, неумение найти своего потребителя;

¦ нереализованность собственного профессионального творческого потенциала.

Эффективность координации во многом зависит от внутренних установок самого лидера, его авторитета и умения преобразовывать общие интересы в индивидуальные. В его политике по отношению к коллективу ключевым словом должна быть «мотивация». Сущность этой политики в органичном сочетании интересов организации и каждого ее члена. «Умение сбалансировать художественные идеи, а также личные и коллективные интересы – это и есть главное в менеджменте», – пишет Г. Хагурт [14,4]. В начале 1990-х годов он специально ездил в США с целью изучения различных видов профессионального менеджмента в культуре. Во время своего визита Хагурт посетил самую большую организацию, работающую в этой сфере – Umbrella organisation Lincoln Centre for Performing Arts, и самую маленькую – театр- студию в Гарлеме; предметом его изучения были также различные компании, организующие праздники и фестивали (festival organisation).

Наряду с очевидными различиями в деятельности больших и малых организаций исследователь отмечает и общие элементы:

¦ все они в рамках своей культурной миссии работают с большим самопожертвованием и самоотдачей;

¦ везде идет борьба за источники спонсирования (в целом дотации на культурные проекты не покрывают 40–50 % требуемых затрат); некоторые менеджеры отказываются от субсидий, направляемых национальными фондами, потому что не хотят подписываться под условиями, в соответствии с которыми они выделяются. В основном это условия цензурного характера, противоречащие нормам и ценностям, которые исповедует организация. Представление Хагурта об Америке как о стране, где культурная сфера предельно коммерциализирована после его визита туда еще более укрепилось. В то же время он отмечает высокую культуру американского менеджмента, который осуществляется повсюду с большим творчеством во имя объединения культурных и экономических целей. Если же подобное творчество отсутствует, подчеркивает исследователь, то без помощи государства организации обречены на самоликвидацию.

Сравнивая ситуацию в американском культурном секторе с практикой предпринимательства в нашей стране, можно отметить сходные черты и различия. Сходство прежде всего в том, что проекты, осуществляемые предпринимателями, не требуют больших вложений, что предполагает больше творческой свободы, чем у их коллег, работающих с крупными коллективами, которым уже не обойтись без крупных субсидий и соответственно более жесткого цензурного контроля со стороны доноров. Различия же более существенны, чем сходства, поскольку отечественный менеджмент в культуре только вписывается в складывающиеся в России капиталистические отношения, хотя и имеет богатые, но во многом забытые исторические традиции. Достаточно вспомнить знаменитую русскую антрепризу конца XIX – начала ХХв., которая была тогда основной формой театральной жизни в стране. В России насчитывалось более 200 стационарных антреприз. Специальными правительственными решениями закреплялись юридические нормы, регулирующие интересы творческого и обслуживающего персонала, с одной стороны, и их хозяев-антрепренеров – с другой.

Большое внимание организационным вопросам антрепризы уделяли муниципальные власти. Городская дума заключала договор с антрепренером, оговаривая в нем, кроме организационных требований, свои пожелания в части репертуара, творческого состава и даже максимальных цен на билеты, предусматривая определенное количество дешевых билетов для бедных с последующим их выкупом за счет городской казны. Антрепризе предоставлялось специально оборудованное помещение, а если театр музыкальный – инструменты.

В современной России антреприза не имеет такой государственной и частной поддержки. Изменилась и предпринимательская среда. Сегодня необходимы не только государственные меры по восстановлению забытых традиций, но и соответствующий уровень теоретического осмысления социальной и экономической природы культуртрегерства и предпринимательских инициатив в духовном производстве.

Как показывает практика, наиболее успешные результаты антрепризы в условиях современной культурной политики государства возможны при наличии у ее организаторов: 1) стартового капитала; 2) помещения с соответствующим оборудованием; 3) поддержки муниципальных и иных властей; 4) отлаженной системы спонсорства. К числу субъективных факторов выживания подобных коллективов можно отнести в первую очередь компетентность и авторитет руководства, эффективность стратегического менеджмента, кадровой политики, общественную привлекательность и актуальность их гражданской и культурной миссии.

В практике современного менеджмента остро ощущается дефицит научно обоснованных рекомендаций менеджерам по вопросу о том, например, как соотнести собственную политику (миссию) с культурной политикой города, края, области, республики и страны в целом. Спектр проблем для научного осмысления с последующим практическим внедрением может быть самым широким – от вопросов социальной защищенности и финансовой политики внутри государства до транснациональных движений в культуре. Сегодняшний менеджер – это исследователь, изучающий возможности своей организации и выдвигающий проекты эффективного управления, отличающиеся новизной и изменениями.

11.9. «Паблик рилейшнз» как информационный менеджмент

При проведении любых социокультурных, экономических акций и мероприятий, ориентированных на широкую общественность, необходима точная и всесторонняя оценка состояния массового сознания и продуманная деятельность служб «паблик рилейшнз» по подготовке людей к восприятию этих акций и мероприятий еще на стадии их планирования. Система «паблик рилейшнз» возникла в российских условиях после того, как перестала существовать жесткая система государственного производства и распространения духовных ценностей, произведений высокой и массовой культуры. Рынок в сфере культуры, становление менеджмента в культуре потребовали действенных отношений с общественностью, системы «паблик рилейшнз». Как же действует механизм этой системы в сфере культурной политики? Здесь нужно остановиться на понятии «духовное потребление».

Духовное потребление, как его характеризует А. К. Уледов, – это процесс удовлетворения духовных потребностей [10, 91]. Потребление создает потребность, обусловливая развитие духовного производства. Средством удовлетворения духовных потребностей выступают социальные и культурные институты. Благодаря им духовные ценности доходят до потребителя, до общественности. Эти институты и распространяют ценности. Обучая людей потреблению, они образуют систему «духовное производство – духовное потребление», частью которой является и информационный менеджмент («паблик рилейшнз»). Духовное производство, включающее в себя книгоиздание, кинопроизводство, производство телепрограмм, изобразительное творчество, театр, музыкальное производство, музейное и выставочное дело, предполагает знание конъюнктуры потребностей общественности, состояние рынка, психологии потребителей. Анализом этих составляющих и занимаются службы «паблик рилейшнз» или структуры, их заменяющие. Прогнозирование духовного потребления предполагает знание особенностей той или иной социальной категории, тех или иных социальных групп, их настроений, вкусов, господствующих мнений, материальных возможностей. Без структур «паблик рилейшнз» это знание невозможно.

И еще одна чрезвычайно важная функция «паблик рилейшнз» – формирование потребностей на основе изучения общественного мнения и, как следствие, стимулирование духовного производства. Если производство не учитывает рекомендаций «паблик рилейшнз» в сфере потребления, то возникает критическая ситуация.