первом веках.
Девятнадцатое столетие в Америке было эрой динамического роста и расширения фабричной системы. Экономическое положение Америки до гражданской войны можно охарактеризовать как появление индустриальной системы, а после гражданской войны – как время изменения культурных ценностей, по мере роста промышленности.
Промышленная революция в Америке имела три аспекта: энергия, транспортные средства и средства коммуникации. Основы использования энергии пара были заложены в Англии, но активно реализовались в Америке. Быстро расширяющаяся сеть железных дорог открыла новые рынки для продукции. Снижение стоимости транспортных средств и новые рынки помогли сломать региональные монополии и барьеры, стимулируя предпринимателей к внедрению и развитию новых методов производства. Телеграф Самюэля Ф. В. Морса (1844) позволил координацию многих сделок растущей экономики.
Промышленная революция в Америке началась с текстильной промышленность и была продолжена строительством железных дорог и развитием сталелитейной промышленности. Железные дороги, фланцевые колеса и локомотивы начали появляться только в 1830 году и к 1850 году железнодорожная промышленность внесла новые измерения в американскую жизнь.
В то время как управление текстильными фирмами было в значительной степени привязано к ранним английским методам управления, железные дороги создавали совершенно новые проблемы. Железные дороги были первым американским бизнесом, который развился до таких размеров и сложности, что требовали создания новых методов управления огромными финансовыми потоками, создания и управления объединенной системой грузовых потоков и станций, а также расстановкой рабочей силы, рассеянной на обширной территории. Все это требовало менеджеров, способных управлять многоэлементными процессами Пионеры этой отрасли не только создавали первые организационные структуры, но и, в сущности, “растили” первых профессиональных менеджеров. В отличие от текстильных и других заводов, железной дороги были рассеяны по большой территории. Сотни станций и тысячи миль дорог не могли контролироваться одним человеком, что делало коммуникации проблемой номер один. Вложения в железные дороги и подвижной состав были огромны и требовали долгосрочного планирования, направленного на то, что бы большие постоянные затраты капитала не были размещены в несоответствующей части рынка. Безопасность пассажиров и предотвращение повреждений или потерь груза во время перевозки были также крайне необходимы для успеха. Учитывая эти проблемы в распределении и использовании огромных по своим масштабам ресурсов, можно признать естественным, что менеджеры железных дорог были пионерами в развитии менеджмента.
1. Надлежащее разделение ответственности.
2. Наделение достаточной властью, чтобы полностью осуществлять первое и что бы эти обязанности носили реальный характер.
3. Возможность узнавания честно ли выполняются эти обязанности.
4. Большая точность и оперативность в отчетах о всех нарушениях обязанностей, что бы оплошность можно было сразу исправить.
5. Эта информация, должна приходить через систему ежедневных докладов и проверок, которые не должны обременять главных чиновников и не уменьшать их влияние на подчиненных.
6. Принятие системы как целого, которая не только позволяет генерал-интенданту обнаруживать ошибки тот час же, но и определить виновного.
МакКэлему пришлось создать высокую степень организационной специализации, чтобы реализовать эти принципы. Сначала, он разделил рабочих по принципу выполняемой работы и требований к ним; каждый рабочий носил специфическую форму и знаки отличия, присущие его работе. Затем, он создал многочисленные правила, чтобы ограничить возможности людей делать работу в соответствии со своим пониманием.
Наконец, МакКэлем создал формальную организационную диаграмму (которую он позже выставил на продажу по цену $ 1.00). Диаграмма имела форму дерева и изображала линии полномочий и ответственности, разделение труда среди операционных единиц, линии связи для ответа и контроля. Корнями дерева являлись Правление директоров и Президент; ветвями были операционные подразделения плюс штат по обслуживанию машин, автомобилей, мостов, телеграфов, казначеи, секретари и ремонтные служащие; листьями – различный местный фрахт и кассы, диспетчеры и так далее к самому низкому элементу. Приверженность формальным линиям власти и полномочий в организации была абсолютной: “Внедрение четкой системы дисциплины является обязательным спутником успеха. Все подчиненные должны быть подотчетны и должны управляться только непосредственным начальником; повиновение не может осуществляться, если в отдачу указаний непосредственным начальником вмешивается вышестоящий”. МакКэлем не допускал никаких исключений в этом принципе единства команды; любые действия вне этого принципа сломали бы его систему управления, основанной на персональной ответственности.
МакКэлем также создал информационный менеджмент, возможно, самый совершенный для своего времени. Он использовал телеграф для большей безопасности действий работы администрации, от которой требовался ежечасный доклад о положении каждого поезда в системе, ежедневный доклад относительно пассажиров и груза, и ежемесячные “статистические отчеты” о планировании, разработке маршрутов и контроле. Он разработал систему “двойной” проверки, по которой фрахтовые и пассажирские проводники должны были докладывать о движении поезда, погрузках и т. д., сравнивая доклады, он мог бы видеть несоответствия и любой обман.
Система МакКэлема была успешной, с точки зрения управляющих, но вызвала гнев рабочих. Разросшийся хор разногласий вынудил его уйти в отставку. Однако, МакКэлем заслужил высшую похвалу от Генри Варнума Пора, редактора журнала “Железные дороги Америки” и представителя промышленности. Последователи МакКэлема развили ряд отдельных операций и направления деятельности менеджмента. Работа МакКэлема, несмотря на ее некоторые недостатки – один из ярких первых примеров попыток управления большими системами.
Генри Варнум Пор (1812-1905), редактор журнала “Железные дороги Америки”, пытался найти более общие принципы управления железными дорогами, включая управление финансами. Пор сделал свой журнал надежным источником информации для инвесторов и менеджеров. Его передовые статьи обсуждали достижения железной дороги, проблемы, необходимые реформы и представляли детальную финансовую и оперативную информацию. После войны его “Руководство по железным дорогам в Соединенных Штатах” занималось сбором и распространением всей информации по данной отрасли хозяйства.
Пор искал более общие принципы преодоления опасности понимания человека как машины, от которой можно получать требуемое поведение выплатой заработной платы. Он отмечал, что невозможно описать все обязанности работника, тем более, что самый ценный вклад часто бывает добровольным. Четкое описание обязанностей и бюрократизация управления уменьшило бы стимулы и неизбежно привело бы железные дороги, по мнению Пора, к проблемам, свойственным твердым управленческим структурам типа военных и правительственных. Согласно Пору, лучшим решением могло быть управление, основанное на сотрудничестве. Высшее руководство должно быть “душой предприятия, вселяющей жизнь, силу интеллекта и подчинение в каждую составную часть организации. Эта душа не должна быть фрагментарной или разделенной, когда придается одно направление голове, другое – рукам, третье – ногам. Всюду, где имеется недостаток единства неизбежен недостаток энергии, интеллекта, жизни, ответственности и подчинения”.
Тема 6.
Становление школы научного менеджмента
Ф.Тейлор положил начало эпохе, которая может быть охарактеризована как поиск способностей
