3. Кто будет мешать? Почему?
4. Кто еще может быть ключевой фигурой?
5. Каковы отношения между центрами влияния, кто сильней во влиянии на ЛПР?
6. Выявил ли я все ключевые фигуры?
7. Какую информацию надо собрать? Когда и как я это могу сделать?
8. Чья роль до сих пор не ясна?
9. Кому и за что следует предлагать откат?
10. Через кого действует или может начать действовать конкурент?
11. Кто может блокировать появление конкурента?
После того как мы собрали информацию и нарисовали карту организации, необходимо предпринять дальнейшие шаги в такой последовательности:
> определить цель влияния;
> определить тактику (что, с кем, как и в каком порядке будем делать);
> составить план со сроками.
Если мы вернемся к примеру, изображенному на рис. 4, то в результате сбора информации может оказаться, что главный инженер лоббирует конкурента, так как тот ему пообещал откат. Исходя из полученной информации, мы можем запланировать проведение переговоров об откате с главным инженером (ЦВ+) и выйти на него через начальника цеха (союзник), а также прояснить роль финансового директора в схеме закупки у специалиста по снабжению (информатор).
Такую же работу проводят и разведчики, когда прорабатывают социальные связи объекта вербовочной разработки, нащупывая выходы на нужную информацию об ОВР или непосредственно на сам объект. На рисунке 5 представлен пример схемы из информационно-аналитической системы «Семантический архив», отображающей взаимосвязи объекта разработки с персоналиями, организациями и событиями. Для сбора подобной информации система проводит мониторинг открытых источников (СМИ, информационные агентства, Интернет).
Рис. 5. Пример схемы, отображающей взаимосвязи объекта разработки с персоналиями, организациями и событиями
И вот тут мы подошли к важнейшим вопросам данной главы. Какую информацию о потенциальных клиентах надо собирать, и где и как ее хранить для того, чтобы потом, в случае невыполнения плана продаж, не задаваться другими излюбленными русскими вопросами: «Кто виноват?» и «Что делать?». Ведь хранение информации для разведчиков и продавцов является не менее важным, чем ее сбор.
Очень часто вся база данных по потенциальным клиентам (а зачастую и реальным) ведется в ежедневниках менеджеров. Обрывочные сведения о клиенте (чаще всего его банковские реквизиты и юридический адрес) заносятся в электронную базу данных бухгалтерии по завершении сделки. Существует лишь информация о текущих клиентах и клиентах, купивших что-либо в компании. Действительно нужная информация (о лице, принимающем решение о закупке, потенциале данной организации как клиента) о потенциальных клиентах-организациях отсутствует. Причем не только в базе данных организации, но и у самого менеджера.
В отделе продаж одной организации на наш вопрос о том, ведется ли база данных в электронном виде, был дан гордый ответ:
– Да!
– А заносится ли туда вся нужная информация?
– Да!
На практике она представляла собой «вордовский» файл со следующей таблицей внутри (табл. 4).
Таблица 4. Пример ведения клиентской базы
Блок «Контактное лицо» оставим без комментариев: понятно, что такого рода заполнение влечет за собой массу проблем при последующих контактах. Самым забавным был столбец «Примечание» – по большей части он был пустым, но иногда появлялись значки – O или краткое – «головняк». На наш вопрос, какую информацию несут эти обозначения, был дан лаконичный ответ: «Мы понимаем».
Какие же ошибки в организации и ведении базы данных наиболее распространены?
1. Отсутствует четкое закрепление клиентов за менеджерами (были анекдотичные истории, когда менеджеры одной фирмы, параллельно работая с одним и тем же клиентом и не зная об этом, сбивали друг другу цену).
2. «Уход» клиентской базы вместе с уволившимся менеджером (если и не к конкуренту, то просто в никуда).
3. Отсутствие информации.
В одной из топливных компаний, в которой мы наблюдали вышеописанную ситуацию, мы разработали следующую карточку клиента (табл. 5).
Таблица 5. Карточка клиента
Ведение подобной клиентской базы «в бумажном формате» сильно осложняется, если количество потенциальных клиентов превышает 100–200. Поэтому возникает вопрос о необходимости автоматизации клиентской базы компании.
В этой топливной компании карточка клиента была следующим образом автоматизирована на платформе 1С.
