• кабинеты косметические – 37 212 рублей.
Условно-постоянные затраты составляют тот минимум издержек, которые вам необходимо будет ежемесячно компенсировать за счет деятельности специалистов конкретных подразделений предприятия.
Теперь переходим к расчетам доходной части. Это, вероятно, самая большая загадка для руководителей предприятий салонного бизнеса. К сожалению, большинство директоров не могут рассчитать максимально возможную выручку для своих предприятий, чтобы получить базис для последующих расчетов.
Для образца воспользуемся широко известной методикой расчета, предложенной Максимом Сергеевым – одним из ведущих консультантов индустрии красоты. Для этого мы должны взять (составить) прайс-лист по подразделениям. В стандартный прайс-лист необходимо добавить дополнительные графы: время на оказание услуг, стоимость расходных материалов.
В результате получается следующая таблица. В качестве примера возьмем расчеты для услуг парикмахерского зала (табл. 8).
В эту таблицу вносятся базовые услуги подразделения, то есть те, которые наиболее востребованы клиентами салона. При этом не стоит сильно «дробить» услуги, разбивая их на небольшие составляющие. Стремитесь к тому, чтобы ваши клиенты приобретали комплексные услуги. Правда, это пожелание актуально в основном для обеспеченной категории посетителей. «Редкие» и маловостребованные услуги желательно не вносить в этот перечень, так как подобные дополнения могут сильно исказить картину и обмануть ваши ожидания. В графу «Время на услугу» вносятся показатели, учитывающие время на подготовку, а также время, необходимое клиенту для возвращения к администратору.
Стоимость расходных материалов на выполнение той или иной услуги или процедуры можно узнать от поставщика косметической линии или оборудования. Эти же данные можно получить в профильных учебных центрах или на уже действующих предприятиях. Не забудьте добавить к этим цифрам и стоимость различных одноразовых аксессуаров, используемых при оказании данной услуги.
В качестве величины фонда оплаты труда можно взять среднерыночные показатели либо рассчитать ее самостоятельно исходя из вашей экономической стратегии.
Размер дохода от процедуры (услуги) рассчитывается как разница между стоимостью услуги и стоимостью расходных материалов плюс фонд оплаты труда. По итогам заполнения всей таблицы можно рассчитать средневзвешенную стоимость услуги данного подразделения, средневзвешенное время, затраченное на оказание услуги и средневзвешенный фонд оплаты труда.
Подобные расчеты производятся отдельно по каждому подразделению.
В нашем примере оплата труда специалистов будет единой для всех специалистов в данном подразделении и для всех видов оказываемых ими услуг, например 30 % от их стоимости.
Первичный расчет мы сделали. Выяснилось, что за час работы парикмахеров салона красоты можно заработать примерно 773 рубля. При этом доходность услуг в рассматриваемом парикмахерском зале составляет 59 % от стоимости услуг – довольно оптимистичный результат.
Аналогичным образом делаются расчеты и по другим подразделениям вашего предприятия салонного бизнеса.
Следующей таблицей может стать расчет доходности подразделений в месяц (табл. 9). Расчеты на месяц более правильны, так как помогают сгладить колебания спроса и посещаемости.
В графы «Средняя цена за услугу», «Среднее время на услугу» данные переносятся из предыдущих расчетных таблиц.
В данной таблице расчеты ведутся исходя из 100 % загрузки рабочих мест. Максимальное количество услуг рассчитывается исходя из продолжительности рабочего времени, среднего времени на оказание услуги и числа рабочих мест в подразделении. Затем определяется максимальная выручка подразделения путем перемножения средней стоимости услуги на максимальное количество услуг.
Таким же образом рассчитываются максимальные затраты на расходные материалы, максимальный фонд оплаты труда и, соответственно, максимальный доход. С точки зрения последующего финансового анализа и управления рекомендуется рассчитать и показатель доходности подразделений. Доходность есть отношение величины дохода к величине выручки. На рынке красоты существует «нижний показатель доходности» услуг. Этот показатель, по мнению М. Сергеева, не должен быть ниже 50 %, так как иначе на предприятии не остается прибыли. Авторы считают, что показатель доходности должен быть значительно выше 50 %, так как из оставшегося дохода будут погашаться постоянные расходы, а также формироваться целый ряд дополнительных фондов предприятия: премиальный, фонд развития и т. п., а также прибыль предприятия и доход владельцев этого бизнеса. К сожалению, в большинстве случаев на развитие и управление средств не хватает. А это неправильно!
Полученные данные необходимо уменьшить в соответствии с загрузкой предприятия. Ведь мы сделали расчет при загрузке в 100 %, которая случается лишь несколько дней в году, например перед Новым годом. В среднем на предприятии салонного бизнеса загрузка бывает значительно меньше.
Конкретная величина загрузки сильно зависит от класса предприятия, профиля клиентов, качества управления предприятием, а также от репутации как мастеров, так и всего салона. Существует определенная зависимость показателя посещаемости от класса предприятия: чем выше класс предприятия, тем меньше загрузка и наоборот. При этом в салонах эконом-класса загрузка в среднем колеблется от 45 до 85 %, в салонах класса «люкс» – от 3 до 30 %. Причина, вероятно, понятна. Богатых людей меньше, и они менее организуемы, их труднее поставить в очередь.
Хотя известны примеры салонов высокого класса, в которых уровень загрузки превышал 50–60 %. А также имеются примеры предприятий эконом-класса в спальных районах, где загрузка не превышает 30– 40 %. Если предприятие действующее, то исходные данные для расчетов вы можете почерпнуть из результатов работы за прошлые периоды. Практически всегда загрузка зависит от качества управ ления предприятием.
Рассчитанный дневной доход необходимо затем пересчитать на месяц работы, умножив «реальные» дневные данные на количество рабочих дней в месяце. Расчет на месяц удобен еще и тем, что большинство платежей производится именно с такой периодичностью, например оплата аренды, коммунальных услуг, выплата зарплаты и т. п. Далее следует сопоставить полученные данные с величиной условно-постоянных затрат.
Иными словами, руководитель обязан произвести расчет точки безубыточности для подразделения и предприятия в целом. Точка безубыточности – состояние, в котором все текущие расходы покрываются за счет полученной выручки.
Знание значений данного показателя для каждого подразделения поможет директору реально спланировать их работу, оценить необходимые усилия по загрузке каждого специалиста.
Также данные расчеты помогают понять «потенциальные ресурсы» предприятия, наметить пути увеличения эффективности работы и повышения отдачи, оценить инвестиционную привлекательность проекта.
Руководитель должен создать условия, когда все сотрудники работают в «зоне прибыли», а не в «зоне убытков». Для этой цели можно рассчитать плановые задания подразделению и сотрудникам, например на месяц.
Точка безубыточности для специалиста должна стать минимальным плановым заданием сотрудника.
Важно получить такой результат, при котором ваш «реальный» доход значительно перекрывал бы показатели расходной части.
В этом случае ваше предприятие будет иметь и прибыль, и развитие. Если этого не получается, то создаваемое предприятие изначально движется к своему банкротству. В таком случае вопрос первый: «Зачем вы создаете свое предприятие?» Если для зарабатывания денег, то при таких условиях заработать прибыль не удастся.
При получении отрицательного результата необходимо будет изменить исходные условия, ценовую, ассортиментную политику либо пересмотреть показатели расходной части. К примеру, вам могут не подойти
