начисления мотивационной части, и в зависимости от общей суммы профита менеджерам и мерчендайзерам дополнительно начисляется определенная сумма. Чем лучше работает менеджер, чем больше он продает, причем более высокопрофитного товара, тем выше вторая составляющая его заработной платы, а соответственно, выше заработная плата и мерчендайзера. Таким образом, мерчендайзер также заинтересован в том, чтобы его менеджеры продавали больше, причем именно той продукции, где выше профит, зарабатывая больше и себе, и компании в целом.
Далее, в зависимости от сезонности и необходимости продвижения того или иного товара, следует ежемесячно разрабатывать текущие схемы мотивационных программ для сетевых менеджеров. Причем составляться они должны таким образом, чтобы акцент в них делался на те программы, которые финансирует производитель продукции, интересной самой компании, продвижение которой осуществляет за свой счет и своими силами.
Наиболее оптимально проводить не более трех программ для сетевых менеджеров и мерчендайзеров в месяц, иначе эффект от организации таких акций просто теряется.
Мотивационные программы для торговых представителей составляются по следующей схеме.
• Расширение численного охвата сетевых магазинов в отдаленных местах и регионах:
– обеспечение максимального охвата новых торговых точек любыми видами продукции;
– обеспечение максимального охвата новых торговых точек конкретной продукцией, причем новыми торговыми точками в этом случае считаются те, которые не работали последние два месяца с данным видом товара;
– сохранение количества торговых точек, работающих с конкретным видом продукции (недопущение вывода товара из ассортимента);
– ввод новых видов продукции в розничную сеть.
• Расширение численной представленности продукции в торговых сетях:
– выплата премий за поставку в торговую сеть новых видов продукции. Данная программа, несмотря на свою высокую затратность, позволяет продвинуть продукцию в торговые точки и обеспечить ее представленность наряду с товарами конкурентов. Причем в зависимости от количества видов продукции, отгруженной в торговую точку, вы можете регулировать размер вознаграждения;
– поощрение денежной премией выставления в сетевых магазинах промостоек с выкладкой на них определенных видов продукции.
• Увеличение объемов продаж продукции одного производителя или конкретного вида продукции:
– поощрение увеличения объема продаж в процентах или местах;
– поощрение достижения максимального объема продаж (следствие хорошей работы мерчендайзера, который вывел свой магазин в число лидеров отрасли по показателю объемов реализованной продукции).
Это лишь небольшой перечень мотивационных программ для менеджеров и мерчендайзеров. Однако их реализация предусматривает и одновременное проведение различных промоакций в розничных сетях, поскольку в этом случае заинтересованность производителя и продавца будет обоюдной, а мероприятия принесут максимальный эффект.
Администраторы сетевых магазинов охотнее участвуют в таких акциях, если знают, что магазин получит бонусную поставку, которая покроет случаи воровства в торговом зале и компенсирует убытки. Причем в виде бонуса будет поставлена продукция, менее всего продвинутая.
Параллельно с этими программами необходимо простимулировать операторов, осуществляющих прием заказов от торговых точек, осуществляющих обработку полученных заказов и оформление расходных документов. Наиболее простыми и оптимальными схемами здесь являются общий план на отдел по продажам продукции данного производителя в коробах и денежный бонус для каждого из операторов или менеджеров за каждый оформленный заказ по данному виду продукции, за выполнение плана и за каждый проданный сверх плана короб (упаковку). Планы могут расписываться на отдел в целом с расчетом по каждому сотруднику на отдел в целом с общим расчетом и пропорциональным распределением доходов между его работниками либо персонально на каждого сотрудника.
Перед сетевыми менеджерами и мерчендайзерами часто ставится простая задача увеличения объемов продаж в целом или конкретно по тому или иному производителю с выставлением плановых показателей. В этом случае премирование и наказание за невыполнение плана происходят из расчета определенных процентов от суммы недополученного или перевыполненного профита по конкретному товару.
Старайтесь всю заработную плату привязать к доходной части компании, так как объем продаж не является четким критерием оценки эффективности работы торговой организации. Например, при продаже продукции на сумму 5 млн руб. с наценкой 7 % вы заработаете около 350 000 руб., а реализация другой продукции на сумму 2 млн руб., но с наценкой 20 % принесет вам около 400 000 руб. прибыли. Причем затратная часть на складирование и развоз товара во втором случае будет значительно меньше, поэтому не всегда показатели объемов продаж компании свидетельствуют об устойчивости ее положения на рынке и высоком уровне доходности. Судите о любом проекте лишь с точки зрения его экономической целесообразности, а не желания увеличить объемы продаж, которые ввиду их низкой рентабельности могут привести к потере прибыли и снижению рентабельности работы предприятия в целом. Не нужно думать, что при уровне затрат на единицу продукции, составляющем в вашей компании, скажем, 10 %, необходимо браться за продукт, который существенно повысит объемы продаж, но будет иметь наценку 8 %. Необходимо подсчитать все затраты – прямые и косвенные – и только потом принимать решение. Поверьте, необдуманный шаг приведет вас в дальнейшем к тяжелым финансовым последствиям, исправить которые будет очень сложно.
Заключение
Надеюсь, что материал, изложенный в данной книге, поможет вам в непростой работе с розничными сетями. Однако при правильном применении всех описанных в ней методов вы сможете избежать многих ошибок и существенно обезопасить себя от непродуманных действий. Также вы сможете ознакомиться с оригиналами документов, которые являются конфиденциальными во многих организациях и нигде в отечественной литературе не представлены в том виде, как это сделано здесь.
Многие аспекты из изложенного материала приоткрывают завесу тайны над таким понятием, как глобальные розничные сети. Все, что представлено в книге, было реализовано во многих компаниях, а документы – разработаны в текущем году и действительно применяются на практике, соответственно, их можно считать самыми актуальными на настоящем этапе. Внимательно изучите эти документы, так как
