многим другим моментам, то считайте это дополнительным очком в свою пользу и в пользу своей компании. Если вместо переговоров вы будете говорить: «Я все запишу и доложу руководству, а оно будет принимать решение», – то может получиться так, что обсуждать что-либо с вами и рассматривать компанию в качестве возможного поставщика больше не будут, так как вы не обладаете необходимыми полномочиями для ведения переговоров и принятия решений.
В-одиннадцатых, коммерческое предложение должно быть «пакетным». То есть в нем должен отражаться набор всех маркетинговых, логистических, финансовых услуг, который вы хотите предложить данной розничной сети. Знайте, что самое главное в оценке вашего предложения – это объем упомянутого пакета и его привлекательность. Иногда, даже заключив договор поставки с розничной сетью, но не подписав с отделом маркетинга сети маркетинговое соглашение, поставки продукции в адрес этого розничного ритейлера так и не начинаются.
Следовательно, подготовить все необходимо таким образом, чтобы ваше коммерческое предложение и дальнейшие переговоры принесли желаемые результаты, а для этого достаточно помнить обо всем вышеперечисленном.
Основы коммерческой политики
Основами коммерческой политики компании, которая хочет эффективно работать с розничными сетями, должны стать следующие принципы:
• выработка четкой ассортиментной политики;
• повышение общей рентабельности своей работы;
• сохранение динамики развития компании по росту темпов продаж в размере 25-35 % в год;
• уменьшение затрат на единицу продукции;
• диверсификация развития бизнеса;
• внедрение современных ИТ-технологий в организацию служб продаж и маркетинга;
• разработка собственной торговой марки, запуск и развитие проекта контрактного производства, вывод на рынок собственной продукции под данной торговой маркой;
• возможный перевод основных категорий товаров под собственную торговую марку;
• развитие системы поставок частных марок для сетевого сегмента рынка (Private Labels);
• увеличение средней отсрочки по платежам в компании;
• осуществление плановых выплат (бонусов, скидок, компенсаций и т. д.) розничным сетям из маркетингового бюджета, получаемого со стороны производителей, и доведение этого соотношения до 60-80 %;
• получение всех причитающихся компенсационных выплат со стороны производителей в течение 25 дней после закрытия отчетного периода;
• перевод системы годовых, квартальных, месячных маркетинговых выплат со стороны производителей на 100 % предоплаты;
• достижение положительной рентабельности службы маркетинга в размере 25 %;
• введение критериев оценки результатов работы в соответствии с 7 показателями (оборот, количество наименований товара, введенных в матрицу и представленных на полках всех магазинов, суммарный процент выплат в сеть, анализ эффективности BTL, время оборачиваемости товара в сети, время оборачиваемости денежных средств при работе с данной сетью, процент затрат транспортно-складской логистики на обслуживание данной сети);
• обеспечение 95 % доставки продукции в розничные торговые точки в течение 24 часов после получения заказа и 100 % в течение 48 часов;
• развитие территориальной дистрибуции;
• развитие сетевого направления в сфере продаж, особенно в области контрактного производства и закрепления на рынке в качестве производителя продукции (в дальнейшем с использованием высокотехнологичных видов продукции);
• развитие отдельных направлений бизнеса и превращение их в отдельные проекты, работающие по системе самоокупаемости (мерчендайзинговые услуги, промоутерская деятельность, рекламно-выставочная деятельность);
• осуществление ввода новых товаров с маркой не менее 25 %;
• упрощение и совершенствование системы ценообразования в компании;
• развитие системы материального поощрения сотрудников службы продаж за счет развития системы трейд-маркетинга (что обеспечивает рост мотивационной составляющей заработной платы сотрудников за счет дополнительных выплат со стороны производителей);
• расширение системы выделенных торговых представителей со стороны производителей продукции;
• совершенствование логистики поставок, планирования закупок, внедрение и развитие системы категорийного менеджмента;
• доведение процента выполнения заказов до 98-100 %;
• приведение системы организации продаж к уменьшению случаев возврата продукции до 0,1 % от оборота (цена возврата и ошибок логистики в зарубежных компаниях);
• сведение к минимуму, а в дальнейшем – к полному исключению платной доставки продукции от производителя на склад компании;
• доведение системы компенсации бонусов, затрат на промомероприятия, взносов за открытие магазинов со стороны поставщика продукции до 70-80 % от реальной затратной части;
