сведения оценок. Соотнести записи с индикаторами из модели компетенций можно и в перерыве между упражнениями, восстановить же упущенное поведенческое проявление уже не удастся.
Интеграционная сессия наблюдателей продолжила проведение Assessment Center после ухода участников. На этом этапе наблюдатели отчитывались по проделанной работе относительно «своих» участников и аргументировали собственные оценки. Ведущий координировал и направлял высказывания наблюдателей, резюмируя и предлагая финальную оценку по участнику, а также ее обоснование.
Нужно понимать, что сведение оценок – не просто обобщение записей наблюдателей. По продолжительности эта часть Assessment Center может быть равной непосредственному проведению. Это необходимо учитывать при планировании времени на Assessment Center. В данном случае, заканчивая упражнения и отпуская подопечных в 16.00, разработчики сводили оценки вплоть до 22.00–23.00 часов вечера.
Процесс сведения и аргументы в пользу той или иной оценки участника четко фиксируется ведущим на листе оценок. Это крайне важно для последующего этапа – подготовки индивидуальных отчетов по результатам Assessment Center; именно они являются продуктом, получаемым как участниками, так и службой персонала и руководителями, принимающими управленческие решения по результатам Assessment Center. От качества и полноты информации зависит, насколько было оправдано проведение процедуры Assessment Center и насколько взвешенными будут управленческие решения.
Подготовка индивидуальных отчетов по результатам Assessment Center
Это один из самых ответственных и сложных этапов, поскольку он нисколько не легче и не проще проведения Assessment Center. Очень важно подготовить краткие и корректные отчеты, которые обладали бы полнотой информации и отражали реальные результаты. При отсутствии опыта, первая редакция одного отчета может занимать до 8–10 часов. В процессе работы используются листы сведения оценок, бланки наблюдателей, результаты упражнений – все, что может дать информацию и конкретные примеры для аргументации представленных в отчете оценок. Для лучшего восприятия отчетов полезно снабдить отчет не только текстом, интерпретациями, но и табличным или графическим представлением результатов (рис. 4).
Рис. 4. Пример графического представления результатов
Очень важно, чтобы подготовленные отчеты проходили стороннюю экспертизу другим специалистом или руководителем (в случае с «ЦентрТелекомом» экспертизу отчетов осуществлял приглашенный ведущий Assessment Center) на предмет несоответствий и, самое главное, корректности, как для руководителей, так и для участников Assessment Center.
Представление участникам Assessment Center обратной связи
В случае с ОАО «ЦентрТелеком», все участники Assessment Center собрались в конференц-зале, где был подведен общий итог. Организаторы поблагодарили участников и вручили каждому индивидуальный отчет в непрозрачных запечатанных конвертах, сохранив, таким образом, конфиденциальность и поставив логическую точку в данном мероприятии. Естественно даже в таком формате представление результатов было довольно эмоциональным процессом: те, кто ожидал плохих результатов, не открывая конвертов, молчали до окончания встречи, чтобы, удалившись, распечатать отчет и в приватной обстановке изучить его содержание. Некоторые распечатывали отчеты сразу и в процессе встречи изучали их результаты. В итоге все негативные эмоции были спрятаны за молчанием участников, получивших невысокие оценки. Те же, кто получил высокие результаты, проявляли воодушевление и заявляли о высокой мотивации к дальнейшей работе, что дополнительно подтверждало справедливость результатов Assessment Center.
Принятие решений по результатам Assessment Center
Данный этап интересен тем, что от него зависит, насколько оправданным было проведение Assessment Center. Будут ли приняты решения на основе результатов Assessment Center, или же все отчеты будут сложены в ящиках руководителей в виде красивой иллюстрации бессмысленной деятельности службы персонала? От этого этапа во многом зависит уровень доверия как к процессам оценки в частности (в том числе и Assessment Center), так и в целом к службе персонала. В нашей истории принятие решений по результатам Assessment Center не заставило себя долго ждать. Спустя месяц с небольшим была проведена реорганизация, прошедшая, во многом, с использованием результатов Assessment Center. Участники, получившие высокие оценки, были повышены до должностей, в резерв на которые они утверждены по результатам Assessment Center и наоборот – прошедшие со средним результатом Assessment Center, не повышались в должностях в процессе реорганизации; некоторые из них, в дальнейшем покинули компанию.
2.3. Анализ успехов и неудач
1. В целом проект по внедрению Assessment Center в качестве инструмента оценки персонала был очень успешным. Адекватность полученных результатов позволила использовать их для принятия управленческих решений, а компания получила опыт применения столь надежных, но довольно сложных и пока еще мало распространенных в России методов оценки персонала и, что немаловажно – команду, способную повторить этот опыт в дальнейшем в любой необходимый момент времени. Оценка персонала, как таковая, должна быть востребована компанией. Любая оценка, проведенная ради самой себя – это выкинутые деньги организации и потраченные время и силы ее работников; особенно это относится к Assessment Center как одному из самых дорогих методов.
2. Проведение Assessment Center должно поддерживаться руководством компании; в противном случае – существует огромная вероятность превращения этой сложной и серьезной процедуры в фарс.
Одной из главных проблем внедрения системы оценки персонала вообще, и Assessment Center в частности, является довольно серьезное сопротивление этим новшествам со стороны того же персонала организации, ради улучшения результативности и эффективности которого все и организовывается. В принципе это закономерно: когда-то люди работали, получали зарплаты и премии (без какой-либо оценки), выстраивали коммуникации с руководством, благодаря чему происходило перераспределение премиального фонда и карьерных возможностей. Появление же каких-либо новых процедур несет угрозу устоявшемуся социальному порядку. Именно поэтому на этапе внедрения ЦО необходимо максимально полно и корректно официально информировать сотрудников о планирующихся нововведениях (все равно события обрастут слухами и легендами, но ими необходимо осознанно управлять). Также нужно быть готовыми к сопротивлению вводимым изменениям со стороны персонала, и масштабы сопротивления будут напрямую зависеть от степени поддержки проекта руководством и, конечно же, профессионализма агентов изменений.
В этой ситуации необходимо сбалансировано использовать несколько рычагов воздействия:
? административный (издание приказов, распоряжений и т. п.);
? информационно-разъяснительный (он же внутренний PR проекта), гораздо более трудозатратный, отнимающий много сил и энергию, но при этом жизненно необходимый и результативный.
Во многом от качества коммуникаций, построенных специалистами по персоналу с работниками компании, зависит дальнейший успех или же неуспех как Assessment Center, так и оценки в целом.
2.4. Внутренний PR Assessment Center
Начиная информационно-разъяснительную работу по внедряемым оценочным процедурам, нельзя ожидать, что все пройдет быстро и успешно. Необходимо помнить, что нарушаются привычные устои, угрожающие стабильности и размеренности уже сложившегося ритма работы, системы взаимоотношений и привычек. Надо быть готовым и к каверзным вопросам, непониманию и даже к открытой агрессии.
Основная задача на данном этапе состоит в том, чтобы показать в наиболее выгодном свете преимущества от проведения Assessment Center и максимально красиво «упаковать» его недостатки. Для руководителей организации наилучшим аргументом является финансовая выгода, полученная в результате проведения Assessment Center – какова цена ошибки от принятия неверных кадровых решений и, естественно, такова как прямая, так и косвенная стоимость проведения ЦО. Для линейных менеджеров аргументом может быть как возможность перераспределения, в зависимости от результатов оценки, ФОТа (фонд оплаты труда), в пользу их подразделений, так и рост производительности труда работников. Для работников аргументом могут стать новые карьерные возможности.
В «ЦентрТелекоме», как в большой и разветвленной компании, внутренний PR оценочных мероприятий
