Реинкарнация сильнейших. Лирическая сказка об управлении кризисом организации

2.1.2.1. Бизнес-процессы и процедуры департамента профурсетинга. 2.1.2.1.1. Бизнес-процессы формирования коллекций.

2.1.2.2. Бизнес-процессы и процедуры департамента бродаж.

2.1.2.2.1. Технологии и процедуры реализации корпоративных и частных заказов.

2.1.2.3. Бизнес-процессы произволства готовой продукции (только в части выхода готовой продукции: стандарт, незайн, упаковка).

2.1.2.4. Бизнес-процессы движения товара на складе.

2.1.2.5. Бизнес-процессы управления персоналом.

2.2. Интервьюирование, опросы сотрудников.

2.3. Применение специально разработанных опросников и анкетирование (см. перечень опросных методик).

2.4. Включенное наблюдение за работой.

2.5. Тренинговые методики (проведение мини-тренингов для управленческого персонала компании в соответствии с задачами данной работы).

– В этой части устраивает?

– Устраивает или нет, мы поймем через два месяца – это и будет твой испытательный срок.

– Предпочитаю договориться заранее о результатах, чтобы не было ситуации „у меня тут ладья стояла, а у меня все ходы записаны“. – Пионерогероева испытующе уставилась на президента.

Босс уже секунд сорок как потерял нить разговора и ждал только одного – когда она закончит, а он сможет преспокойно затолкать все это в папку, сказав, что посмотрит позже, и не вспоминать про эту папку в течение длительного времени. Желательно – никогда.

– И самое важное, Джан Франкович, этот пункт – наша гарантия того, что достигнутые результаты будут считаться результатами и их можно будет измерить.

– Самое главное, чтобы результат был, – философски заметил президент Великой корпорации. – А это будет заметно и без всяких бумажек. Что ты думаешь, у меня не хватит зрения, чтобы оценить, есть результаты или нет? Уверяю тебя, что еще по пути к этому у меня будет мнение и решение.

– Вот это-то и напрягает…

3. Результаты.

3.1. Тип организационной структуры: преимущества, недостатки, угрозы, возможности.

3.2. Распределение ответственности по объему полномочий и области решений: преимущества, недостатки, угрозы, возможности.

3.3. Организация выполнения работ:

• постановка задач исполнителям;

• управление процессом выполнения задач;

• контроль за сроками и качеством выполнения;

• копординация работ между подразделениями.

3.4. Информационное взаимодействие, %:

• установленные информационные потоки;

• параметры собираемой и передаваемой информации;

• определение критериев систематизации.

– Ну что ж, жду ваших комментариев и возможных дополнений, – Пионерогероева взяла портфель и направилась к выходу. – Еще раз сигнализирую вам о том, что пока, навскидку, на фабрике назрел нешуточный кризис, и данными исследованиями это можно будет подтвердить. Это существенное препятствие для начала реализации проекта.

– То, что там кризис, надо доказать, – остался непреклонен президент. – Когда ты начнешь?

– Как только будет подписан договор.

„Азбука“. „К“ – Кризис

Кризис– это крайнее обострение противоречий в системе организации,

угрожающее ее жизнестойкости.

Организационные кризисы бывают разные: циклические; кризисы как

результаты внешнего шока; кризисы как результаты внутренней

неадекватности.

(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 1)

Глава 7. Знакомство с фабрикой глиняных свистулек

Пионерогероева приехала на фабрику в 11 утра. У входа ее встречала Гадкоутенкова, которая коротко сообщила, что „все в сборе“. Кто подразумевался под „всеми“, не составляло труда понять. Конечно, основное знакомство предстояло с господами младшими партнерами – Бейбаклушкиными. Еще, в соответствии с достигнутыми два дня назад договоренностями, Пионерогероева проходила в качестве внешнего консультанта по организационному вынудиту. Такова была легенда, предложенная господином Безбашневым. Невзирая на долгие часы размышлений, президент не очень торопился фиксировать договоренность письменно. В конце концов „легендарный вынудитор“ Пионерогероева получила на руки экземпляр договора, на котором стоял зелененький штампик „Согласовано“. „Это равносильно подписи. Босс нигде не подписывается“, – сообщила довольная Гадкоутенкова.

Здание представляло собой типичное заводское сооружение советских времен, которого не коснулась рука перестройки. Войдя, Пионерогероева обратила внимание на приличную по размерам выставку изделий.

– Это магазин при фабрике, – бросила Гадкоутенкова, – потом все посмотришь.

Знакомство состоялось сразу, без какого-либо вступления. Гад-коутенкова представила Пионерогероеву исполнительному директору, довольно миловидной женщине средних лет, и пригласила за стол.

– Можно узнать, чем вы будете у нас заниматься, раз приехали нас проверять? – с места в карьер начала Бейбаклушкина. Тон при этом был выбран не агрессивный, может, лишь слегка скептический.

– Я позволю себе маленькую поправку, – заметив напряжение первых минут, отреагировала Пионерогероева. – Я не буду вас проверять – я буду заниматься организационными исследованиями. Потому что я – консультант по организационному развитию и имею намерение помочь вам определиться, в каком направлении это развитие происходит и будет происходить дальше.

Заготовленная вступительная речь „ни о чем“ произвела правильное впечатление – Бейбаклушкина посмотрела на начальницу по кадрам Великой корпорации и снова повернулась к Пионероге-роевой уже с выражением заинтересованности.

– Да, мы действительно находимся на этапе развития. Вы, наверное, вопросы какие-то будете задавать? Что вообще от нас требуется? Вы станете наблюдать за тем, как мы работаем?

– Я задам вопросы обязательно, но поскольку наша встреча сегодня носит ознакомительный характер, хочу представить вам план предстоящих работ и рассказать, какие процедуры будут происходить, а также просмотреть необходимые для этого документы. А дальше, надеюсь, вы мне поможете определиться, с кем из ключевых участников мне необходимо встретиться.

– Хорошо, вам, наверное, нужно сразу штатное? – Бейбаклуш-кина громко окликнула секретаря и попросила позвать кадровика со штатным расписанием. – Проблем много, скажу сразу. Первое, с чем вы столкнетесь, – это отсутствие технологических карт, мы от этого очень страдаем, но сейчас эта работа уже начата, так что… Просчет – еще одна наша проблема, мы не можем наладить управленческий просчет, из-за этого сложности появляются сразу, как только изделие поступает на участок. Что еще – фигистику налаживаем, но пока только внутреннюю, а работы с поставщиками грамотной нет – это тоже большой минус. Профурсетингом занимаемся, ну, как умеем, конечно. Нет у нас грамотного специалиста по PRфорсу – на этом теряем катастрофически, мероприятия проходят, а правильно это преподнести потом мы не можем, потому что даже не отслеживаем, что было!

Тут вошла небольшого роста женщина, очевидно, вызванный кадровик, и принесла огромный лист со штатным расписанием и схемой оргструктуры, которую Пионерогероева уже видела.

Бейбаклушкина разложила схему на столе и стала комментировать некоторые квадратики.

– Тут, конечно, сейчас уже мало похоже на правду, мы давно не переделывали ее, но чтобы получить первое представление… Вот это одно структурное подразделение – наш кооператив „Нирвана“, дальше