представлялась возможность (до начала встречи, или после нее, или во время перерывов-перекуров), Полина успевала пообщаться с кем-нибудь из представителей фирмы, в которую она приезжала с шефом.
Вы, наверное, уже догадались, зачем успешному и уверенному в себе Александру была нужна Полина? Правильно, она обладала теми качествами, которые начисто или почти отсутствовали у владельца фирмы: во-первых, умением улавливать настроения собеседника, по невербальным признакам понимать его отношение к происходящему или к предмету обсуждения, во-вторых, собирать информацию – из воздуха или по мельчайшим деталям.
Александр мыслил глобально, ему некогда было смотреть за мелкими деталями. Иногда он был слишком самоуверен, нетерпелив или слишком напорист – и знал за собой эти особенности. Если он самонадеянно полагал, что ему удалось «на сто процентов» убедить участников встречи в преимуществах своей фирмы, а «теперь нужно только ждать положительного ответа», то Полина советовала ему не торопиться и «поработать» еще с заместителем, который «сидел справа от вас и все время держал руку у рта, а генеральный часто смотрел ему в глаза…» Как правило, женщина-менеджер оказывалась права в понимании, вернее, ощущении итогов переговоров.
Александр пользовался теми ее качествами, которые присущи чаще всего именно женщинам – умением заметить мельчайшие детали в поведении, речи и костюме собеседника и его окружения. Женщина «чувствует» тончайшие оттенки интонации, наблюдает, куда собеседник смотрит, как смотрит; замечает, что он сказал не то, что думал… У Полины эти качества были развиты превосходно и доведены до автоматизма.
Однажды, поскольку мы с ней были знакомы, я попросила ее рассказать о том, почему она исподволь пытается «рассадить» участников переговоров по-своему. Она пояснила на примере.
У Александра, когда мы первый раз приезжаем в фирму, достаточно сложная миссия. Он с помощью демонстрационного оборудования рассказывает о своей продукции и отвечает на возникающие вопросы. Иногда из-за расположения техники он оказывается спиной к кому-то из участников и не может видеть их реакцию на свои слова. Это плохо.
У нас была такая ситуация: во время презентации генеральный директор фирмы оказался за спиной Александра и стал откровенно зевать, а женщина, его заместитель, которая, я точно знала, хотела с нами работать, сидела далеко и от Александра, и от своих коллег, чтобы как-то с ними общаться. Я написала пару слов Александру, уронила блокнот на пол, чтобы он, поднимая, успел прочитать, и во время всей этой заминки предложила женщине поменяться со мной местами. Александр поинтересовался у генерального, не слишком ли быстро говорит, тот ответил, что «нет, так как подобные идеи ему уже приходилось слышать», и мой шеф быстренько перестроился. Переговоры прошли удачно, и мы подписали выгодный для обеих сторон договор.
В связи с особенностью мужчин быть «глухими» к деталям, если только они не профессиональные разведчики и не журналисты, мне вспоминается забавный эпизод, произошедший с мужем моей знакомой, которая о нем и рассказала. Он, как многие мужчины, очень редко замечал какие-то изменения, происходившие во внешности знакомых женщин. А к ним в гости должна была заглянуть старинная приятельница. Жена предупредила мужа: «Таня придет сегодня к нам из парикмахерской с новой стрижкой, не забудь сделать ей комплимент». Приятельница появляется на пороге, муж сидит на диване и, не дожидаясь, когда она войдет из прихожей в комнату, кричит: «Татьяна, какая у тебя стрижка чудесная! Тебе идет!» На что Татьяна ему мрачно отвечает: «Лева, ты что, сдурел? Я и в парикмахерской не была, мой мастер заболел».
Если вам сделали невыгодное предложение, предприняли на вас атаку, не нападайте в ответ. Иногда лучше промолчать, выдержать паузу, проявить сдержанность. Пауза возможна и в случае отрицательного ответа на ваш вопрос. Люди обычно чувствуют себя неловко, когда все замолкают, особенно если знают, что поступают несправедливо. Длительная пауза создает ощущение неправоты, безвыходного положения, и партнер может почувствовать себя обязанным выйти из него, ответив на вопрос или предложив новый вариант. Проявите выдержку, не бросайтесь сразу же обсуждать новое предложение, продолжайте держать паузу.
Этот прием может сделать переговоры самыми эффективными из всех, которые вы проводили.
Вариант паузы – объявить по договоренности «минуту молчания» (разной продолжительности).
Мало кто из участников переговоров принимает абсолютно самостоятельные решения. В поисках информации, ее анализе и выработке рекомендаций они полагаются на свое окружение. Поэтому неплохо обеспечить своему предложению благосклонное отношение членов команды партнера. Используйте собрания и конференции, чтобы познакомиться с ними. Найдите предлог обсудить что-то по телефону. Поделитесь информацией, представляющей вас в выгодном свете. Часто большое влияние на руководителя оказывают секретари и рядовые сотрудники, поскольку они могут отбирать поступающую к ним информацию. Будьте неизменно учтивы к сотрудникам из приемной партнера. Если вам была оказана услуга, никогда не забывайте выразить свою признательность.
Похоже на то, что сегодня многие деловые люди поняли, как можно использовать возможности мужской и женской психологии в бизнесе, чтобы в результате их сочетания быть более успешными.
Генеральный директор рекламного агентства «Римейк» Эмма Георгиевна Федорова, которая уже много лет возглавляет собственную фирму, считает, что как бы самодостаточна ни была женщина- руководитель, ее заместителем должен быть мужчина, который бы нивелировал нежелательные в бизнесе женские черты характера. На все переговоры она ездит со своим заместителем Николаем. Случается даже так, что ему и говорить-то не приходится, но она знает, что он обратит внимание на те вещи, которые она, слишком эмоциональная во время переговоров и всяческих дискуссий, может не заметить. Самого Николая роль охотника в засаде тоже устраивает: «Когда сидишь, как “тумбочка”, видишь то, что не замечает активно беседующий шеф: кто и когда, при обсуждении каких пунктов договора или проблемы волнуется, кто врет, кто из присутствующих на самом деле принимает решение. Потом мы суммируем наши впечатления и делаем выводы».
Есть похожий прием, используемый на переговорах с новой для вас фирмой. Условно его можно назвать «наблюдение». Однажды у нас были серьезные переговоры. За круглым столом в глубоких кожаных креслах – генеральный директор, финансовый директор, заведующие отделами – представление по полной программе. Пока речь держит наш арт-директор, я для отчета о встрече быстренько записываю себе в блокнот, кто присутствует со стороны заказчика, и обнаруживаю «необозначенного субъекта» в кресле рядом с руководителем. Мой коллега в это время назвал фирму, с которой мы уже сотрудничаем, в качестве аргумента в нашу пользу. Мы заметили, что генеральный переглянулся с «необозначенным субъектом», и тот кивнул головой. Когда мы стали знакомить с образцами своих работ, то первыми они передавались этому же человеку. Мы поняли, что он был приглашен в качестве эксперта, который мог бы подтвердить нашу «профпригодность».
Когда переговоры благополучно завершились и нам предложили готовить договор, директор подтвердил наш у догадку. Он пригласил своего приятеля-архитектора, который «разбирался в дизайне» и мог по достоинству оценить то, что предлагало наше агентство.
Агрессия на переговорах
Из личного опыта я знаю, что многие мужчины-бизнесмены предпочитают вести переговоры, оказывая давление на собеседников вплоть до откровенной демонстрации своей «крутизны». (По всей вероятности, тут сказывается игра тестостерона.) Они считают, что таким образом можно быстрее добиться результатов. Потом, уже на этапе сотрудничества, выясняется, что они вполне интеллигентные люди, способные прислушиваться к вашему мнению и даже готовы в чем-то уступить. Если у вас такой метод разговора вызывает неприятие, как и его «автор», то тут несколько вариантов. Если вы к данному моменту ничего не знаете об этом человеке, то попросите тайм-аут на несколько дней и наведите справки о его способе ведения бизнеса. После получения информации вы либо возвращаетесь к переговорам, либо ищете другого партнера, заказчика или исполнителя.
Более приемлемый вариант, о котором мы говорили в самом начале, заранее узнавать о своем будущем собеседнике.
Приведу пример переговоров, неудавшихся именно из-за агрессивности одного из собеседников. Эти
