словом вспоминая Виктора Михайлова. Им не нужно было тратить время на поездки в Ленинград – все было под рукой.
Через много-много лет я встретила этого молодого человека, только звали его уже по имени-отчеству, но он по-прежнему поступал так, чтобы «все было в одном кулаке». Виктор Михайлович Михайлов стал директором хлебозавода и в течение нескольких лет старался добиться полной автономии. К моменту нашей встречи он обзавелся парком автомашин, включавшим даже свои муковозы; построил электроподстанцию, чтобы не зависеть от городской электросети, которая иногда давала сбои. Его собственные заводские службы полностью обеспечивали весь технологический цикл: привозили сырье, обеспечивали хранение необходимого запаса, выпекали хлеб и сдобу, производили вакуумную упаковку и развозили продукцию не только в городские магазины, но и в свои, фирменные – принадлежащие хлебозаводу.
Михайлов – ярко выраженный авторитарный руководитель, но, по всей вероятности, качества, которые обычно при таком стиле руководства вызывают у персонала негативное отношение, нивелируются его умением заботиться о своих работниках.
Вообще мне кажется, что подчиненные начинают «вспоминать» о поле начальника лишь в том случае, если он их не устраивает как управленец. Ведь есть некий стандартный набор качеств, делающих мужчину или женщину хорошим руководителем. Это восприимчивость к новому, разумность, надежность, способность при необходимости попросить совета, оценить хорошую работу, в нужный момент указать подчиненному его место, компетентность.
Редкое сочетание
Наверное, вы уже заметили, что до сих пор я не назвала ни одного примера, где власть бы делили две женщины. Многие предпринимательницы говорили мне, что женщинам в таком тандеме работать трудно. Хотя внешне все может выглядеть очень «сладко»: «Людочка, дорогая, солнышко, зайчик…» Но скорее всего, та, что употребляет эти уменьшительно-ласкательный суффиксы, будет ставить «солнышко» перед фактом принятого без нее решения или манипулировать ею. И если внешне «солнышко» будет лучезарно улыбаться, ее внутренний монолог вряд ли будет таким же сладостным. «Годами может существовать некое равновесие, а потом из-за какой-то мелочи рухнет в одночасье» – так мне охарактеризовала возможность женского соуправления одна из предпринимательниц.
Тем не менее в моей «копилке» есть пример бизнеса, начатого почти с нуля двумя женщинами. Вместе они работали в рекламном агентстве менеджерами, а затем решили создать свое дело, воспользовавшись клиентской базой, которая у них к этому времени собралась.
Офис арендовали в дешевом бизнес-центре. Объявление о наборе персонала поместили в рекрутинговых газетах, сделав пометку, что нужны молодые и без опыта работы. «Населенность» в рекламном бизнесе очень плотная, поэтому они сделали ставку на невысоких ценах (за счет сборных тиражей) и осуществлении оригинальных идей, которые как раз часто подсказывает неопытная молодежь. Своих юных сотрудников обучали сами в процессе работы, в буквальном смысле водя их за руку. Брали с собой на встречи с заказчиками, в типографии, рекламные отделы газет и т. д. Новичку без собственной клиентской базы предоставлялись адреса и телефоны потенциальных потребителей полиграфической или рекламной услуги.
Процесс ценообразования и заключения сделок сделали прозрачным для подчиненных. У каждого менеджера есть бланки стандартных договоров с клиентами (иногда, на срочный случай, даже с подписями руководителей), в которые достаточно вписать координаты фирмы-заказчика и суммы заказов. Например, фирма заказывает партию воблеров, с разработкой дизайна в агентстве. Расчет простой. Стоимость дизайна, плюс бумага, плюс стоимость полиграфических работ, плюс наценка, которая поделится между агентством и его представителем – менеджером. Вот и все. Когда человек сам может «регулировать» свой заработок, он достаточно инициативен и энергичен. Так что менеджеры носились по городу с большой эффективностью, иногда перехватывая заказы у других агентств.
А после работы – характерные для «женских» фирм чаепития по случаю дней рождения, свадеб, рождения детей, защиты дипломов, совместные поездки на пикники, шашлыки и аренда кафе на встречу праздников.
По моим сведениям, фирма существует уже около 3–4 лет в том же объеме, как и создавалась – по численности коллектива и по спектру услуг. Какие-либо новые направления в ее деятельности, требующие притока профессионалов высокого уровня, например копирайтеров или креативщиков для разработки рекламных кампаний, у агентства не появились. Да, наверное, и не нужны они ему.
Муж, он же генеральный директор
Мы уже говорили с вами о том, что семейный бизнес оценивается по-разному и часто – негативно – прежде всего самими же его участниками. Тем не менее создаются новые семейные предприятия, а те, что существуют давно, продолжают развиваться. Как же там распределяются роли?
В своей первой книге о бизнесе «Хочу работать на себя» я уже упоминала, например, о фирме «Сиверский торговый дом», которая была организована мужем и женой. Муж, имевший на прежней работе опыт финансово-экономической деятельности, взял на себя функции генерального директора, а жене делегировал управление персоналом, рекламу, связи с общественностью. Тем не менее когда, например, они открыли новое направление – изготовление мебели по образцам, и мужу часто приходилось ездить в командировки для встреч с иностранными поставщиками, то такие вопросы, как выбор мебельной ткани или других комплектующих, оставался за женой.
В другой фирме, где у жены к началу совместного бизнеса были имя в научном мире и докторская степень, рассудили иначе. Должность генерального директора на семейном совете «закрепили» за ней, а муж осуществлял функции водителя, курьера, бухгалтера и первого советника.
Мои знакомые, давно открывшие бизнес по реализации бутилированной воды, тоже поделили функции: муж – генеральный директор, водитель, грузчик (в форс-мажорных обстоятельствах), а жена, освоив компьютер, помогает ему вести бухгалтерию и общаться с налоговой инспекцией, комитетом статистики и Пенсионным фондом.
В центре остеопатической медицины Osteo, организованном семейной парой Ириной и Валерием Егоровыми, распределение ролей несколько иное. Ирина Анатольевна Егорова, детский невропатолог, в числе подвижников этой новой в России науки (я рассказывала о них в первой главе) получила после обучения в международной школе диплом доктора остеопатии. Ее ежедневная практика лечения последствий родовых травм у детей, преподавание новой дисциплины для врачей в Медицинской академии последипломного образования (МАПО) позволили ей увидеть, насколько велика потребность в специалистах-остеопатах. Аналогичную тенденцию наблюдали ее коллеги, работавшие со взрослыми пациентами. Возникла идея создания лечебного центра остеопатии. В это время Валерий Владимирович Егоров, морской офицер, ушел в отставку и решал, чем заниматься «на гражданке». Вот тогда-то на семейном совете выкристаллизовалось решение: Валерий берет на себя организационные функции, поиски инвесторов, а Ирина – объединяет коллег, вырабатывает идеологию будущей фирмы. Позднее роли распределились таким образом: Валерий стал генеральным директором центра, а на долж ность главного врача пригласи ли Виктора Шалаева – очень компетентного доктора-остеопата. Сама же Ирина вела прием маленьких пациентов и заведовала организационно-методическим отделом в учебном остеопатическом центре Санкт-Петербургской медицинской академии последипломного образования.
Ее присутствие в фирме было тем самым магнитом, который позволил быстро привлечь внимание к центру и «обрасти» пациентами. Когда же центр Osteo полностью встал на ноги, Ирина Анатольевна сосредоточилась на преподавательской деятельности.
Есть еще один пример семейного бизнеса, но уж очень забавный по распределению «сфер влияния». Молодой человек женился на дочери врачей-стоматологов, у которых всегда был свой частный лечебный кабинет. На большее не хватало, наверное, ни сил, ни денег. За молодым человеком «стоял» папа – владелец мебельной фабрики. В результате всего этого «коктейля» из амбиций, возможностей и желаний выросла частная стоматологическая поликлиника, занимающая хорошее двухэтажное здание, оборудованные кабинеты. Главным врачом стала теща, а генеральным директором – зять. Тесть как был лечащим врачом, так им и остался: чтобы попасть к нему на прием, нужно записываться недели за две. Главная же «виновница» всех этих родственных хитросплетений сидит дома и занимается воспитанием детей.
Мы с вами посмотрели достаточно много схем построения власти и делегирования полномочий, но мне
