проинтервьюировать, задавая «щадящие» вопросы, и даже из не очень искренних ответов почерпнуть для себя несколько подсказок. Вот, например, что советуют психолог Джини Г. Скотт.[13]
«Представьте, что компания, на которую вы работаете, занимает жесткую позицию в отношении прихода и ухода с работы служащих. Вы работаете над специальным проектом и считаете, что выполните его лучше, работая дома. Когда вы намекаете на это, ваш шеф говорит вам: „Нет – такова позиция компании“. Но затем, если вы начнете более детально разбираться в этом вопросе, то обнаружите, что причины такой политики коренятся в боязни недобросовестного выполнения служащими своих обязанностей в случае предоставления им большей свободы и самостоятельности. Компания хочет также, чтобы, когда звонят клиенты, служащие были у телефона. Знание этих скрытых причин позволит вам предложить альтернативный вариант, который удовлетворит вашего начальника (регистрировать время, затраченное на работу дома, с помощью специальных бланков; предложить работать несколько дополнительных часов для компенсации; попросить предоставить небольшой испытательный срок, чтобы показать, как много дополнительной работы вы можете сделать и т. д.). У вас будет больше шансов добиться своего, удовлетворяя интересы другой стороны, поскольку тем самым вы будете способствовать выработке взаимовыгодного решения…»
Не знаю, как у вас, а у меня при чтении этого отрывка возник ряд ассоциаций, связанный с эпизодами в разных фирмах, но абсолютно похожими по стилистике.
Два специалиста с одинаковым уровнем профессионализма, объемом работ и другими показателями – хотят повышения зарплаты. Когда обращается один из них, то получает отказ, а другой добивается надбавки.
Коллектив хочет в чем-то убедить своего начальника и делегирует к нему одного-двух представителей, которые умеют договариваться. И действительно «делегация» приносит положительный ответ, хотя раньше начальник был категорически настроен на отказ.
К сожалению, такими талантами «договорщиков» (умением правильно поставить вопрос, с нужной интонацией и лексикой, избегая конфликтогенов) обладают не все. Мне иногда кажется, что это дается от природы или путем длительных тренировок.
А обладатели такого богатства, если учитывать характерные для женщин и мужчин особенности, несколько разнятся в методике проведения бесед.
У мужчин преобладает вариант, который описывает Джини Скотт, а у женщин упор делается не на логику, а на эмоциональный фактор. Они спрашивают, употребляя такие конструкции: «почему вам не нравится (не по душе)…», «я понимаю ваши чувства…» и т. д. Но дело-то не в оттенках, а в сути: умении понять истинный мотив поступков и слов человека.
Упущенный момент
У каждого предпринимателя есть сожаления по поводу какого-то нереализованного вовремя проекта. В предыдущей главе мы познакомились с генеральным директором рек ламного агентства Эммой Георгиевной и ее заместителем Николаем – их методикой принятия решений. Ее идея – его расчеты. Одна идея так и не стала реализованным проектом, так как при возникшем во время ее обсуждения конфликте не были правильно определены скрытые мотивы его участников.
Агентство существовало уже несколько лет, накопило связи и в прессе, и среди рекламодателей, когда Эмма Георгиевна предложила своим партнерам по бизнесу (еще двум совладельцам агентства) открыть рекламную газету. Оба сразу же ответили резким отказом. Ее заместитель, как всегда, попросил время на обдумывание. Он провел анализ рынка рекламных изданий в Петербурге, проконсультировался со своими знакомыми, работающими в СМИ, сделал несколько предварительных расчетов: сколько понадобится денег на начальной стадии, какие нужны дополнительно людские ресурсы – и представил их руководству. Из них явствовало, что агентство способно и организационно, и финансово развиваться за счет издания собственной рекламной газеты. Затраты окупятся за очень небольшой срок.
Несмотря на совершенно реальные цифры и сроки, идея у совладельцев поддержки не получила, оба категорически были не согласны вкладывать деньги в «несерьезное мероприятие». Момент был упущен: эту нишу стали занимать – и очень интенсивно – другие фирмы, которые тоже почувствовали, что рекламная газета может приносить реальный доход.
А вскоре выяснилась и настоящая причина такого сильного нежелания развивать бизнес: оба совладельца забрали свои доли капитала и ушли из агентства.
Можно предположить, что если бы во время споров о новом проекте удалось выяснить истинные причины поведения всех конфликтующих сторон, то агентство нашло бы другие резервы для развития нового направления.
Фактор времени
Психологи, изучающие проблему конфликтов на производстве, подметили, что некоторые руководители склонны занимать выжидательную позицию, опасаясь двух зол: вмешавшись, самим оказаться в эпицентре событий или спровоцировать его разрастание.
По характеру своего зарождения и последующего воздействия на его участников и невольных зрителей конфликт похож на заразную болезнь или раковую опухоль. Если ее вовремя не вырезать, то метастазы разнесутся по всему организму.
Мне самой не раз случалось оказываться в коллективе, пораженном конфликтом насквозь. В самом начале своей журналистской карьеры я устроилась на работу в редакцию многотиражной газеты, принадлежавшей очень крупному производственному объединению. На второй день после моего появления в стенах редакции меня пригласил к себе главный редактор и предупредил, что надеется на мою лояльность к нему и неподчинение указаниям ответственного секретаря. Надо сказать, что в газете ответственный секретарь – вторая по значимости должность после главного редактора. Именно ответсек формирует полосы газетного номера, имеет право выкинуть материал и поставить вместо него другой и т. д.
Во второй половине дня меня пригласил к себе ответственный секретарь и произнес похожую речь, только в его интерпретации некомпетентным оказывался редактор.
Представьте себе положение сотрудников, раздираемых двумя руководителями, от которых зависит и график их работы, и темы журналистских заданий, над которыми они работают, – да практически все. У меня создалось впечатление, что люди, работающие в этой редакции, начиная от самих руководителей и заканчивая машинисткой, больны. Не проходило дня, чтобы то в одном, то в другом кабинете не раздавались вопли «ты такой», а «ты такая», не начиналась беготня с хлопаньем дверей и срывом графика выхода газеты.
Мне кажется, для 20-летней девушки я приняла мудрое решение: неделю понаблюдав за военными действиями в редакции, я положила заявление об увольнении по собственному желанию. Журналистский мир довольно тесен: много позже я узнала, что редакцию этой многотиражки, то есть корпоративного издания, полностью расформировали, набрав новый состав сотрудников.
Вот так радикально порой вынуждено действовать руководство, когда упущен момент менее болезненного погашения конфликта.
Приведу пример немедленного реагирования на конфликтную ситуацию, которое позволило пресечь ее в самом зародыше.
Группа первоклассных специалистов-инженеров находилась в командировке и проводила срочные технические работы. Дорога каждая минута, а объект – атомная электростанция. Среди членов группы – большой разброс в возрасте. Есть 30-летние и еще моложе, а есть те, кому далеко за 50.
И вот один из мэтров вдруг истерично начинает кричать на молодого: «Разгильдяй, опять все перепутал, все запорол! Я не могу так работать!»
И действительно бросает работу: руки у него трясутся, он глотает валидол… Парень, на которого он орал, в ступоре. Все остальные, став свидетелями дикой сцены, онемели. Что предпринимает руководитель группы? Молодому человеку, в адрес которого выдвинуто столь эмоциональное обвинение, он предлагает: «Вадим, пойдем на объект вместе и разберемся, в чем дело». Они забираются наверх, а работы ведутся на уровне пятого этажа, находят ошибку, которую допустил молодой человек, исправляют ее и спускаются вниз, к остальным. Время, которое потребовалось на эти действия, как потом рассказал мне руководитель, – две минуты. После этого он обращается к Кириллу Петровичу, впавшему в истерику: «Петрович, две минуты! Нам потребовалось две минуты, чтобы все исправить. А ты орал десять».
