— Например, компания VMware, сразу сосредоточившая усилия на технологиях виртуализации. Нас нередко считают конкурентами, но это не так: миссия VMware — корпоративная виртуализация для крупных компаний. Они с первых шагов стремились сделать IT-инфраструктуру предприятия независимой от компьютерного «железа». Им это отлично удалось.
Или Facebook. Миссия этой соцсети проста: сделать так, чтобы небольшие группы друзей могли эффективно общаться друг с другом внутри этих самых групп. Обратите внимание: Facebook очень долго вообще не продавал ничего, даже рекламу, только добавлял новые функции, которые позволяли людям еще удобнее общаться с друзьями в своих группах. Facebook задумывался не как общение с коллегами или партнерами и не с посторонними людьми, как в блогах. Поэтому Facebook не станет делать из себя сайт знакомств или еще один Twitter — это не его миссия.
С этих позиций понятно, почему погибает некогда популярная соцсеть MySpace — она ведь тоже про общение с друзьями, но ее создатели быстро забыли, что их главная задача — делать это общение друзей максимально удобным и простым, занявшись зарабатыванием денег. Вот и получился в результате продукт ни то ни се — нечто среднее между самовыражением в блогах, то есть фактически общением с толпой, и общением с друзьями, да еще с рекламными добавками.
Еще один отличный пример четкой миссии — Google: он должен очень быстро находить нужную информацию. Это сейчас вокруг этой базовой миссии накручено множество других продуктов: как и любая большая компания, в какой-то момент она должна была заняться новыми бизнесами, чтобы расти за границы ограниченного исходного рынка. Но это уже совсем другая история: нужно отделять фазу развития «от нуля до миллиарда долларов» от фазы «от миллиарда до 10 миллиардов». Во втором случае это уже никоим образом не стартап, и миссий может быть много. Есть, однако, неприятная статистика, что первую фазу успешно преодолевают очень немногие.
— Конечно, люди, которые создают технологические стартапы, должны быть очень креативными и постоянно решать разные проблемы. Но оказывается, что креативность стимулируется в первую очередь наличием миссии. Просто наш мозг так работает. Если ее нет, никакая стимуляция успешным бизнесом или деньгами не заставит людей полностью включать свои мозги. Я сейчас прихожу к выводу, что имеет смысл работать только с теми стартапами, у которых уже есть миссия, в случае чего ее можно поправить. А вот если ее нет изначально, то такие проекты инвестдрессировке вообще не поддаются, просто не слышат тебя.
Сейчас много говорят о значении команды. Но крайне редко команда бывает по-хорошему упряма и агрессивна, если непонятно, за что она бьется.
Фактически у стартапа с большим будущим должно быть три вещи: миссия, фокус и команда. Или часть этих трех параметров. Скажем, у нас в Parallels была неплохая агрессивная команда и нормальная миссия, которую мы, правда, четко не осознавали, потому что у нас не было фокуса. Если бы он был, мы были бы раз в пять более эффективными.
— Они все разные, со своими особенностями. Скажем, когда мы написали ПО Parallels Desktop for Mac для «Макинтошей» и оно стало пользоваться спросом у владельцев ПК, мы решили, что нужно попасть в прямой канал продаж Apple. Мы с Колей Добровольским приехали в офис Apple на встречу с двумя менеджерами, непосредственно подчиняющимися Стиву Джобсу. Увлеченно рассказываем им про наш софт, его предназначение, что существует куча приложений, которых нет на «Маках», но они людям очень нужны... Они слушают нас, откровенно скучая. Вдруг открывается дверь, и в комнату заходит человек известной внешности. «Хай! — говорит, присаживаясь на край стола. — Ай эм Стив Джобс. Что у вас?» Отвечаю: «Хай! Узнали вас...» И опять начинаем рассказ сначала. Джобс заинтересованно расспрашивает по существу, затем благодарит: «Спасибо! Это очень интересно!» — и уходит. При этом менеджеров Apple как подменили: они тут же проснулись, стали задавать вопросы. В общем, разговор получился, мы подписали нужные соглашения.
— С ними сложнее. Это такой бизнес, который с самого начала был очень сильно направлен на создание монополии. Думаю, это часть их миссии, только она никогда нигде не была озвучена. Ведь чем хорошие люди отличаются от плохих? У первых внешняя миссия, которую они транслируют вовне, совпадает с внутренней, а у вторых есть внешняя миссия и совсем другая внутренняя. С самого начала Google сделал много шагов, чтобы уничтожить всех возможных партнеров, то есть фактически создать монополию. Это хотя и очень выгодно для его собственного бизнеса, но плохо для потребителей: если конкуренции нет, то монополия быстро перестает заниматься инновациями и развитие сервисов стагнирует.
Сравните с Microsoft: она осуществляет 95—98 процентов продаж через партнеров, в то время как у Google 95 процентов продаж прямые. Помню, году в 2004-м я разговаривал с одним из высокопоставленных сотрудников Google и предлагал ему сотрудничество: у нас хостинг-провайдеры, у вас поиск в Интернете, давайте сделаем так, чтобы наши хостеры перепродавали рекламу на базе вашего поиска, и вы им будете за это отчислять небольшую копеечку. Рынок хостинга ведь бурно растет, денег всем хватит. Знаете, что он мне ответил? В нашем будущем, сказал он, никаких хостеров нет, мы их всех заменим собой. Правда, года три назад они поняли, что такого будущего не будет, и начали потихоньку идти на контакт в плане партнерства. Google, я считаю, будет более открытой компанией, адаптируется к неизбежному.
Мораль сей басни: надо смотреть, куда дует ветер и куда плывут большие корабли, тогда твое движение будет раз в десять быстрее, чем движение галсами.
