Прежде чем начать свой бизнес

Весь этот весьма быстрый рост компания смогла пройти, как говорится, «без сучка, без задоринки». Наш оглушительный успех не погубил нас, как это было с компанией по изготовлению нейлоновых кошельков, а, наоборот, по мере роста «Rich Dad Company» становилась все сильнее и прочнее. Наша компания росла, потому что мы поддерживали друг друга — работали за кооперативные деньги. Каждый доллар, который мы получали по лицензиям от наших стратегических партнеров, был кооперативным долларом. Благодаря тому, что между нами существовали взаимоотношения, основанные на сотрудничестве, а не на конкуренции, и мы, и наши стратегические партнеры становились богаче. Мне кажется, что наша маленькая компания была просто хорошо разработана. Она была разработана так, чтобы спокойно разрастаться до любого размера, не испытывая никаких трудностей, связанных с ростом. Мы можем максимально использовать способности членов нашей команды для создания и зашиты нашей интеллектуальной собственности, а затем использовать эту интеллектуальную собственность, чтобы распространить по всему миру наши лицензии. Мы пришли к выводу, что в основе этого процесса лежит наличие у нас правильно сформированной команды. (В своей книге «ДДЛ: Деньги других людей» Майкл Лектер подробно описывает, как мы этого достигли и как вы можете использовать ту же стратегию в вашем собственном бизнесе.)

В ходе развития «Rich Dad Company» мы не испытывали тех трудностей роста, которые претерпевают многие другие малые компании. Мы не имели проблем с денежным потоком, проблем с поисками новых помещений, проблем с наймом сотрудников. Наша компания в основном сохранила прежний небольшой размер, в то же время испытав рост в геометрической прогрессии. А все потому, что рост происходил за счет увеличения числа наших стратегических партнеров. По мере того как мы росли, к нам притекало все больше и больше денег, в то время как утекало их от нас очень мало. Все годы ошибок, их исправления и извлечения уроков, через которые я прошел, наконец-то стали приносить свои плоды.

Это уже не взгляд в будущее

Сейчас у меня уже нет необходимости бросать быстрый взгляд в тот мир, в котором я хотел бы жить. Мы с Ким уже живем в таком мире, который превосходит все наши мечты. Это похоже на чудо — и это действительно чудо. Естественно, иметь много денег и жить так, как ты хочешь, — это чудесно, но истинное счастье заключается в том, чтобы чувствовать, что можешь изменить к лучшему жизнь многих людей во всем мире. Когда я снова вспоминаю своего бедного папу, сидящего без работы на кушетке, уткнувшись в телевизор, или детей из Восточной Азии, которые в нечеловеческих условиях трудились, изготавливая для меня нейлоновые кошельки, а затем переношусь мыслью к китайской семье, играющей в мою игру, я действительно чувствую себя наверху блаженства. Как сказал бы д-р Бакминстер Фуллер, «воистину, это работа духовного характера». А Лэнс Армстронг произнес бы: «Велосипед тут ни при чем».

Работа, которую должен делать каждый предприниматель, сделана

Как только я увидел статью о нашей игре «Денежный поток» в «New York Times», я сразу же понял, что наконец полностью сделал ту работу, которую должен был сделать как предприниматель. Мы завершили наш труд. Шэрон, Ким и я сделали для нашего бизнеса все, что могли. Стало ясно, что пришло время создать новую команду. И летом 2004 года эта команда пришла в нашу компанию. Это была совершенно новая команда, но она должна была выполнять те же задачи. Вот эти задачи с точки зрения руководства компанией:

1. Ясно определить миссию, цели и перспективы компании.

2. Подыскать наиболее подходящих людей и сплотить их в единую команду.

3. Укрепить компанию изнутри.

4. Расширить ее извне.

5. Сделать ее более эффективной.

6. Вкладывать средства в исследования и разработки.

7. Вкладывать средства в материальные активы.

8. Поддерживать высокую репутацию нашей компании в сообществе людей, занимающихся бизнесом.

Чем может поделиться с нами Шэрон

Урок № 8. Придумайте бизнес, который будет делать нечто такое, чего не делает никакой другой бизнес

Когда кто-нибудь спрашивает моего мужа Майкла, юриста по проблемам интеллектуальной собственности, чем он зарабатывает на жизнь, он отвечает, что помогает людям превращать идеи в активы. Обладая такими активами, любой бизнес сможет делать нечто такое, чего не могут делать его возможные конкуренты, — и при этом не дать им возможности делать это в будущем. Майкл определяет это как «способность поддержать необходимый уровень превосходства над своими конкурентами».

Вопрос о «способности поддержать необходимый уровень превосходства» возник, когда я впервые начала обсуждать с Майклом Треугольник Б-И. Мы с Робертом в то время писали книгу «Руководство богатого папы по инвестированию», и мне захотелось узнать его точку зрения на этот счет. Как обычно, я нашла его у компьютера, он сосредоточенно работал над чем- то.

Майкл неохотно оторвался от своей работы и, улыбнувшись, повернулся ко мне, так что я получила возможность на какое-то время отвлечь его от дела (что, как он утверждает, я делаю постоянно). Я показала ему схему с Треугольником и пояснила:

— Мы создаем для книги схему, которая наглядно показала бы то, что жизненно необходимо для любого процветающего бизнеса. По краю в рамке написаны три базовых элемента любого бизнеса: миссия, команда и лидерство. Миссия определяет цель и направление, в котором должен развиваться данный бизнес. Лидерство отвечает за принятие решений и помогает данному бизнесу следовать своей миссии. Команда обеспечивает в интересах бизнеса решения всех конкретных задач, требующих разных специальных навыков и знаний.

— А что это за навыки? — спросил Майкл.

— Ну, например, это знания в области права или бухгалтерского учета, или такие, которые необходимы, чтобы день за днем поддерживать производство и продажу продукции: вести дела с поставщиками, руководить производством, принимать и выполнять заказы, работать с кадрами, вести маркетинг, обеспечивать сервис, складирование и т. п.

— Ты хочешь сказать, что люди со всеми этими навыками должны работать в рамках одной компании? Но ведь множество компаний...

Я не стала ждать, пока он закончит, потому что заранее знала, что он хочет сказать.

— Нет-нет. Говоря о команде, я включаю в это понятие не только владельцев данной компании и ее наемных работников, но и советчиков извне, а также «виртуальных» работников, к услугам которых можно прибегнуть благодаря отношениям стратегического партнерства с другими компаниями, пользуясь системой лицензий или благодаря созданию совместных предприятий.

— Звучит неплохо. Продолжай.

— А внутри Треугольника находится 5 составляющих, необходимых для того, чтобы бизнес работал, — сказала я.

— Денежный поток, общение, системы, право и продукция или услуги, — прочитал Майкл названия