Убеждение: «минные поля» переговоров

расслабленно, эксплуатируя кредит доверия клиента. И то и другое провоцирует уход клиента. Как воспринимается агентом этот уход? Не сильно болезненно: труда агента в том, чтобы клиент пришел именно к нему, не так много, терять нечего.

Но агентство теряет репутацию… При этом затраты на завоевание нового клиента = 4 ґ (усилия по удержанию старого).

Контртрюизм

Качество и настрой на работу с каждым = эффективность при меньших затратах.

Результатом стала несколько пошатнувшаяся уверенность в непротиворечивости исходных трюизмов. Теперь настало время для разрешения противоречий и призывов. Это было сделано так.

Шаг А. Описание ситуации

          ? Агентством накоплен опыт.

          ? Опыт переведен в технологию.

          ? Технологии обучают руководители и наставники.

          ? Реализуют технологию АГЕНТЫ.

КАК РЕАЛИЗУЮТ?

          ? Стоимость жилья растет.

          ? Рынок развивается.

          ? Число агентов увеличивается.

Годовой финансовый результат не меняется…

СТАБИЛЬНОСТЬ? > ЗАСТОЙ

Шаг В. Что может быть сделано

Как изменить ситуацию?

          ? организовать аудит знаний;

          ? обновить технологию;

          ? провести тренинг агентов;

          ? оценить результаты;

          ? вести статистику;

          ? держать мотивацию на: качественную работу, обучение и обновление знаний, обмен информацией и помощь коллегам и новичкам.

Шаг С. И призыв

Мы планируем поддерживать и продвигать качественно работающих агентов.

Ответом на возникающий вопрос «Что если нет?» будет «Не станем держать…». Потому что есть граница рентабельности. И есть минимум, который должны зарабатывать агенты отдела и филиала. И если на втором году работы агенты чаще увольняются по указанным выше причинам, то на первом и в последующие годы их увольняют из-за плохой работы. Агентство готово помогать сотрудникам качественно работать. И рассчитывает на понимание и соответствующую отдачу.

Какую реакцию мы получили по итогам выступления, вы можете предугадать. Нашлись те, которые заявили, что «ваши цифры подогнаны, вы выбрали только тех агентов, данные по которым подтверждали нужные вам выводы». Дальше «можно подсекать»: «Вам важно быть уверенным, что статистика не врет, и сделанные выводы верны для всех агентов? (ДА.) Вам хотелось бы лично убедиться, что проведенный мониторинг непредвзят и отражает реальную картину? (ДА.) Если это действительно так, согласны ли вы принять участие в разработке программы и анализе данных мониторинга по своему и смежным отделам для подтверждения или опротестования наших выводов? (ДА.)»

Результатом стала 20-минутная работа группы начальников по формированию списка контрольных показателей деятельности агентов, значимых для качественной оценки их деятельности. Оперативно проведенный сбор информации по этим показателям позволил подтвердить контргипотезы и запустил процессы, связанные с текущим влиянием на мотивацию сотрудников. Только теперь уже начальники объясняли своим агентам заблуждающее действие «трюизмов» и приводили (в индивидуальных или групповых собеседованиях) данные статистики. Менее чем за два месяца была разработана и фактически внедрена система внутреннего мониторинга работы агентов, которая дала начальникам отделов реальные рычаги текущего управления мотивацией агентов.

Возможно, руководству агентства проще было бы заказать мониторинг консалтинговой фирме, а затем удалось бы убедить начальников вести ежемесячный анализ. Однако мы видели достаточно примеров низкой эффективности подобного подхода, и в данном случае сделали так, как сделали, используя технологию работы с трюизмами. Нам результат понравился. Именно поэтому мы делимся этим с вами.

ПРИМЕР 2. Выступление нового лидера

(по фрагменту из к/ф «Дом у дороги»)

Собственник придорожного заведения (бара) принял решение переустроить свое дело, создав клуб. Он понимает, что для этих целей ему мало перестроить здание и разнообразить развлекательную программу. Ему нужно убедить сотрудников (в частности, охранников) работать по-иному, и главное – изменить ожидания и восприятие клиентов и посетителей клуба. Для целей работы с вышибалами он приглашает на работу лучшего специалиста в этой области. И представляет его группе.

Новый руководитель презентует группе то, что ее ожидает. На примере убеждающей речи мы зафиксируем еще несколько ключевых принципов воздействия, которые необходимо учитывать, когда вы устанавливаете свой статус формального лидера перед профессиональной группой. И это не обязательно ситуация вступления в должность: подтверждать свой статус руководителю приходится также в пиковых, проблемных ситуациях деятельности группы (о чем пойдет речь в конкретной ситуации далее). По сути задача подобного воздействия – убедить группу подчиняться правилам нового «шефа».

Вот как выглядит выступление старшего вышибалы в нашем примере.

Давайте зафиксируем ключевые моменты в данном примере убеждения.

1. Четкость и ясность установок на будущие «правила игры». Они не должны подразумевать возможность двойной трактовки.

2. Жесткая работа с сопротивлением в группе, особенно если оно возникает по поводу установок лидера.

3. Готовность избавиться от членов группы, которые не готовы разделять новых установок.

4. Перенос всей ответственности за принятие решения на лидера («Я вам скажу, когда надо действовать иначе»).

Понятно, что такое выступление переносит всю ответственность за групповую деятельность на оратора, и обеспечивает лояльность только в случае его профессиональной сверхкомпетентности. Поэтому ему важно будет еще ее доказать. Но выбранный способ подачи информации (и себя) задали определенный образ действий, предупредили заданные реакции, запрограммировали будущее.

Конкретная ситуация к примеру 2 «Сахарный кейс»

Мы назвали так эту историю потому, что произошла она на одном из сахарных заводов. Руководителю холдинга предстоит встреча с работниками бастующего завода. На примере этой ситуации мы рассмотрим, как перечисленные выше принципы в сочетании с правилами управления ожиданиями аудитории позволяют достичь успеха в непростой ситуации убеждения, где оппонентом выступает целый коллектив.

Описание ситуации

Продовольственный холдинг объединяет агрохозяйства, несколько сахарозаводов и сбытовые организации. Логика работы завода: лето – минимум работы и зарплаты, так как идет заготовка сырья (работникам это позволяет заниматься огородами и подсобным хозяйством). К осени завод выходит на проектные мощности. Максимум выработки держится, пока есть сырье. Согласно коллективному договору заработок рассчитывается как сумма минимума (40%) и премиальных начислений (зависят от суммарной выработки завода). Обязательный минимум выплат гарантируется за счет создания так называемого