приведет не столько к росту эффективности общественного производства, сколько обострит борьбу за потребителя, усилит внешние, показные элементы конкуренции (реклама, мода, неоправданно быстрая сменяемость моделей и т. п.). И значительный положительный толчок развитию общественного производства, который могут дать «фабрики будущего», будет растрачен впустую.
3. Робот и администрация
Как же относятся к идее «фабрики будущего» рабочие и высший управленческий персонал — менеджеры? Рабочим «фабрика будущего» представляется в виде производства, в котором машины вытеснили полуквалифицированных и неквалифицированных рабочих. Управляют же этими машинами с командных пунктов специалисты. Вполне естественно, что отношение рабочих к роботизации отрицательное. Руководители и конструкторы же считают, что «фабрика будущего» будет целиком управляться машинами, а это создаст опасность увольнения и для «белых воротничков». Следовательно, и они относятся к «фабрике будущего» настороженно. Эти взгляды отражают в какой-то степени неопределенность в оценках того, каким путем будет идти автоматизация и какие социальные последствия она вызовет.
Внедрение автоматизации идет сейчас по двум направлениям: роботизации и создания гибких производственных систем; внедрения компьютеризованных систем проектирования и управления производством. Однако для того чтобы производство целиком действовало в автоматическом режиме, необходимо внедрение целой серии промежуточных систем, которые пока не получили соответствующего развития. Создание всего комплекса автоматизированных систем и их объединение в одном гибком производственном механизме — дело не одного дня. И эта задержка связана прежде всего с тем, что существующий механизм управления фирмой, который создавался в соответствии с принципами традиционного менеджмента, не может без изменений продолжать выполнять свои задачи. Нужна перестройка самого управления.
Она обусловлена необходимостью перехода к новому типу разделения труда, при котором главным является не однородность технологических операций, а логическая завершенность выделяемого этапа производственного процесса.
Сегодня работник, обслуживающий обрабатывающий центр, в который входят несколько станков с числовым программным управлением и робот, отвечает не за выполнение отдельной операции, как это было прежде, а за полную обработку детали, узла и соответственно за качество получаемых результатов. Переход от конвейерного производства к гибкой автоматизации сделал эту тенденцию повсеместной. Сложность технологического процесса, контролируемого одним рабочим, неизмеримо возросла.
В результате морально устаревают многие базовые представления об организации управления производством, которые создавались с ориентацией на технологическое разделение труда.
Отсутствие единой теории и наличие множества противоборствующих школ в современном буржуазном менеджменте ведет к тому, что он не в состоянии ответить на один из центральных вопросов современного состояния компьютеризации: какие изменения в управлении производством будут иметь место? Предлагается лишь вести активные эксперименты в области использования «человеческого потенциала», гибких форм организации и т. п. Главной же задачей дня объявляется необходимость ломки традиционных представлений о принципах управления производством. Радикальные изменения в социальных установках как работников, так и менеджеров, по определению Национального научного фонда США, есть не что иное, как культурная революция.
Необходимость такой культурной революции обусловлена различными причинами. Наиболее явной является так называемый психологический барьер у менеджеров. У них с годами выработался определенный стереотип мышления и поведения, соответствующий принципам массового производства. Этот стереотип из года в год воспроизводился всей промышленной системой, системой образования, средствами массовой информации и т. п. Роботизация и компьютеризация поставили вопрос о необходимости его замены и выработке нового. Но профессиональные менеджеры не готовы в настоящее время работать в системе, в которой ответственность и власть четко не зафиксированы и определяются главным образом их собственной квалификацией и техническими знаниями, а не положением в иерархии. Они привыкли применять готовые решения к стандартным ситуациям, а не относиться к делу творчески. В условиях широкого внедрения ЭВМ и гибких автоматизированных систем решение стандартных проблем возьмет на себя техника. Что же касается творчества, то современные менеджеры не могут, как правило, целиком взять на себя этот труд. Поэтому существующее положение не может послужить основой для разработки систем управления на «фабриках будущего».
Дело доходит до того, что многие из тех, от кого зависит успех внедрения автоматизации, довольно успешно блокируют любые эффективные шаги в этом направлении. Самыми активными противниками роботизации стали сами управляющие. Вот почему, несмотря на огромный потенциал новой технологии, глубина проникновения ее в американский бизнес пока незначительна.
Чтобы изменить такое положение, необходима перестройка «философии менеджмента». Так, в традиционном менеджменте стабильность организационных структур, форм и методов управления рассматривалась в качестве важнейшей предпосылки эффективности. В современных же условиях способность к адаптации становится одной из основных характеристик хозяйственных организаций, залогом их высокой эффективности. Поэтому роль ЭВМ не в том, чтобы автоматизировать какие-то информационные процессы, а в том, чтобы сообщить организации новые свойства — расширить ее способности к организационному обучению, то есть способности накапливать правила поведения в сложных ситуациях и действовать в соответствии с ними. Главный экономический эффект, считают специалисты, будет достигаться не столько за счет экономии живого и овеществленного труда при производстве единицы продукции, сколько за счет радикальных изменений в экономическом поведении фирмы. В частности, почетный профессор Гарвардского университета У. Скиннер отмечает, что новая информационная технология создает реальную базу для полной реализации принципов стратегического управления, которое в настоящее время практикуется компаниями лишь в очень урезанной форме. Основные решения, которые сейчас относят к категории стратегических, связаны с выбором рынков, с финансовой политикой, а также слияниями и поглощениями более мелких фирм. Производство как одна из наименее динамичных, стабильных функций не охватывалось механизмами стратегического управления.
Считается, что гибкая автоматизация должна привести к существенной ломке этого механизма. Она позволяет уже на уровне производства учитывать возможные изменения экономической ситуации, запросов потребителей. Поскольку непосредственно в производстве может быть занято относительно небольшое число работников, то основная их масса сосредоточится на анализе внешних условий и выработке экономической стратегии фирм. Произойдет перелив функций из сферы производства в сферу обеспечения. Хотя конечный результат и будет создаваться в цехах и на производственных участках, там будет занято все меньше и меньше рабочей силы. И наоборот, в сфере подготовки производства и распределения будет занята все бо?льшая часть работников фабрики. Таким образом, считает Скиннер, информационная технология создает реальную базу для стратегического управления и переводит его из сферы «бумажного» предпринимательства в область собственного управления производством. В новых условиях стратегическое управление должно означать возможность маневра продуктом. В результате размер производственных партий уже не будет играть лимитирующей роли в решении вопросов организации и управления производством. Все это даст возможность существенно расширить номенклатуру производимых на тех же мощностях товаров и услуг и в то же время приведет к сокращению их жизненного цикла, то есть товары будут быстрее сменять друг друга.
В основе происходящих изменений лежит тот факт, что стоимость переналадки производства на выпуск новых видов продукции в гибких автоматизированных системах стремительно уменьшается по сравнению с другими затратами. Считается, что важную роль в происходящих изменениях должно сыграть увеличение возможности копирования продуктов как на филиалах одной и той же фирмы, так и на других фирмах. Ранее для этого нужно было переналадить производство и обучить производственный персонал. В
