Факторы доходности не ограничиваются показателями производительности и кадровой структуры. Например, стоимость содержания рабочего места, оборудования и им подобные. Эти затраты являются факторами «гигиены». Нужно стремиться избегать лишних затрат: мы не должны иметь избытка рабочего пространства, слишком много компьютеров или слишком много технического персонала. Но, однажды достигнув «уровня гигиены», было бы неразумно сокращать размер офиса, уменьшать количество компьютеров или увольнять технический персонал, преследуя цель дальнейшего повышения прибыли. После достижения «уровня гигиены» такое сокращение стоимости услуг повысило бы краткосрочную прибыль, но поставило бы под сомнение стратегию увеличения долгосрочной прибыли организации (то есть, не улучшила бы «здоровье»). Поэтому управление доходами – это управление краткосрочными прибылями.
Управление производительностью
Как показывает иллюстрация 3–3, производительность организации – это просто произведение загрузки на среднюю часовую ставку. И снова мы должны провести различие между понятиями «гигиены» и «здоровья». Средняя ставка оплаты услуг профессиональной организации и загрузка – вот два показателя, за которыми большинство фирм следят очень тщательно. Оба они являются вопросами кратковременной стратегии, хотя и должны пересматриваться каждый год, подобно ежегодной диспансеризации. И, если эти ставки находится ниже «разумного» предела, то отпадает смысл говорить о какой-то долгосрочной стратегии.
Производительность = гонорар/персонал = гонорар/часы х часы/персонал = ценность х загрузка
Однако как только «целевая» доходность достигнута, мы вряд ли увеличим долгосрочную прибыль на одного партнера, только лишь посредством ежегодного увеличения загрузки персонала. Заставлять людей работать по воскресеньям – не самая созидательная стратегия увеличения прибыльности. Открытым остается вопрос о том, как заработать больше денег без необходимости трудиться столь интенсивно.
Если организация стремиться достичь высокой производительности, она должна увеличить почасовую оплату своих услуг. Организация, которая так поступает, делает больше, чем просто «гигиенические» процедуры. Она закладывает основу «здоровья» своего бизнеса. Разумеется, мы имеем в виду не просто увеличение цен на услуги. Здесь подразумевается улучшение всех показателей (формирование соответствующих навыков работы, углубление специализации, продвижение новшеств, более ценные услуги). Совокупность этих факторов вызовет у клиентов желание платить больше за оказываемые услуги.
Управление рычагом
Возвращаясь к нашей формуле, остается обсудить только один ее элемент: рычаг (кадровый состав). Подобно уровню ставок, он также является фундаментальным понятием в вопросах поддержания «здоровья» организации. Как только накладные расходы и процесс использования времени переходят в диапазон «гигиены», только пересмотр уровня оплаты услуг или кадрового состава может изменить экономическую основу ведения бизнеса. Но каким должен быть кадровый состав профессиональной организации?
Подходящий рычаг любого направления определяется только одним, а именно: природой оказываемых услуг. Если организация специализируется на оказании высоко рискованных, требующих самых современных знаний и технологий услуг («нейрохирургия»), она неизбежно будет придерживаться такого кадрового соотношения, при котором отношение общего числа партнеров к числу исполнителей младшего звена будет максимальным. При меньшем числе партнеров организация не будет способна оказывать такие услуги. С другой стороны, направления деятельности, не требующие высокого профессионализма исполнителей, но имеющие множество «процедурных» моментов, – для выполнения таких работ требуются уже большее число исполнителей младшего звена, так как высокооплачиваемые специалисты не должны заниматься подобной работой.
«Управление» рычагом означает только одно: соответствие реального соотношения исполнителей различных звеньев на отдельно взятом проекте действительно необходимому соотношению. К сожалению, это условие не всегда выполняется. (См. Главу 4, «»).
Прибыльность и рост
Интересно отметить, что в формуле доходности не фигурируют ни показатели роста, ни показатели размера организации. Безусловно, рост необходим хотя бы для того, чтобы мотивировать и удерживать в штате лучших сотрудников. Без роста будет утрачена прежняя мораль, из-за чего пострадает динамичность работы. Однако после всего вышесказанного отношение между ростом и доходностью все же остается неясным.
Представьте, например, что в этом году организация успешно увеличила одно из направлений своей деятельности на 25 процентов, но сделала это таким образом, что (а) совокупность оказываемых услуг (и, следовательно, ставки работ) остались прежними; и (б) для нового бизнеса сохранилось соотношение младшего персонала к старшему. При таком сценарии для удержания рынка организация нуждалась бы в увеличении состава партнеров на 25 процентов, и ставки остались бы теми же, а прибыль в расчете на одного партнера осталась бы прежней (смотрите главу 1).
Рост и увеличение состава партнеров на 25 процентов – неплохой результат, но это не продвигает нас ближе к цели увеличения прибыли, приходящейся на одного партнера. Чтобы достичь этого мы должны отказаться от одного из двух введенных условий: либо мы должны увеличить ставки, либо мы должны увеличить использование рычага. Это означает, что мы снова пришли к тому же выводу: только увеличение платы за услуги или увеличение рычага ведут организацию к росту. Все остальное – «гигиена». Природа выполняемой работы, а не только ее количество, ведет к увеличению «здоровья» профессиональной организации.
Все вышеописанное не часто применяется профессиональными организациями. Многие из них гонятся только за доходами, и считают, что «любой клиент – это хороший клиент». Все это очевидные заблуждения. Новый стотысячедолларовый проект может оказаться прибыльным, но может также привести к убыткам. Многие профессиональные организации все еще вознаграждают своих партнеров только за уровень
