архитекторами, консультантами, хед-хантерами, инжиниринговыми фирмами, доверительными управляющими, инвестиционными банками, риэлторами, и другими.
Многие профессионалы могут быть удивлены, увидев себя сгруппированными с другими профессионалами, с которыми они имеют мало общего. Однако, различия между проблемами управления профессиональными услугами и промышленными или массовыми производствами достаточно ясны, чтобы иметь свою собственную «теорию управления»; и также ясно, что несмотря на многие различия, организации сектора профессиональных услуг сталкиваются со многими похожими проблемами, вне зависимости от своей специализации. Когда я начинал мою работу, я рассматривал эти предположения как гипотезы. Спустя десять лет, поработав со множеством различных отраслей профессиональных услуг и бесчисленным количеством фирм, я считаю их установленными фактами.
Конечно, некоторые части этой книги будут применимы больше к одним специализациям, чем к другим. Обсуждение вопросов партнерства будет меньше подходить к фирмам, структурированным как корпорации. Однако, оно не будет совсем уж бесполезно. Я видел множество юридических партнерств, управляемых как корпорации, и много корпораций, управляемых на партнерских принципах. Я надеюсь, что терминология партнерства не станет барьером для читателя, и что читатели любых профессиональных специализаций найдут здесь что-нибудь для стимулирования своего мышления.
DAVID H. MAISTER
90 COMMONWEALTH AVENUE
BOSTON, MA, 02116 USA
TEL: 1-617-262-5968
FAX: 1-617-262-7907
WEBSITE: www.davidmaister.com
E-mail: [email protected]
Часть первая
Базовые вопросы
Глава 1
Вопрос баланса
Одним из наиболее интересных открытий в моей консультационной работе стал тот факт, что (почти) все фирмы, оказывающие профессиональные услуги, имеют одну и ту же формулировку миссии, вне зависимости от размера, отрасли, или страны. С небольшими вариациями формулировок, миссия фирмы, оказывающей профессиональные услуги, звучит так:
предоставлять выдающийся сервис для клиентов; давать возможность карьерного роста и профессионального удовлетворения нашим людям; и достигать финансового успеха для нашего вознаграждения и роста.
Банальность такой формулировки вовсе не умаляет ее значения. Говоря просто, каждая профессиональная фирма должна стремиться к этим трем целям: «сервис, удовлетворение, и успех», если она собирается выжить (см. Иллюстрацию 1–1). Управление профессиональной фирмой требует тонкого балансирования между требованиями клиентов, реальностями рынка человеческих ресурсов, и экономическими амбициями фирмы.
Для гармоничного сочетания этих целей важны многие факторы, но один из них превосходит всех: соотношение младшего, среднего, и старшего персонала в фирме. Это соотношение мы будем называть «рычагом». Чтобы продемонстрировать важность этого фактора, сейчас мы рассмотрим его влияние на каждую из трех целей фирмы.
Рычаг и клиентский рынок
Требуемая структура фирмы (соотношение сотрудников младшего, среднего, и старшего уровня) в первую очередь определяется (или, как мы увидим позже, должна определяться) теми требованиями, которые предъявляет ее работа к навыкам персонала: соотношением задач разного уровня сложности, которые фирме приходится решать при выполнении ее проектов. Давайте рассмотрим три типа работы, которые могут потребовать от нас клиенты: «Мозги», «Седина», и «Процедуры».
В проектах первого типа (Мозги) проблема клиента находится на переднем краю профессионального или технического знания, или по крайней мере является очень сложной. Ключевые элементы такого рода профессиональных услуг – это творчество и инновации в новых подходах, концепциях, или способах. В общем, это новые решения новых проблем. Фирма, нацеленная на этот рынок, будет пытаться продавать свои услуги, основываясь на высоком профессиональном искусстве своего персонала. По сути, ее обращение к рынку будет звучать так: «Наймите нас, потому что мы самые умные».
Проекты для «Мозгов» обычно требуют привлечения самых квалифицированных и самых высоко оплачиваемых профессионалов. Очень мало действий делается по шаблону: каждый проект – единственный в своем роде. Соответственно, возможности для усиления рычага (поддержка младшими старших) очень ограничены. Хотя такие проекты и могут включать в себя сбор информации и ее анализ (которые, собственно, и выполняются младшим сотрудниками), даже такая деятельность не может быть точно определена заранее, и требует активного вовлечения по крайней мере профессионалов среднего уровня (управление проектами) на постоянной основе. Следовательно, отношение времени младших сотрудников ко времени среднего и старшего персонала в проектах типа «Мозги» скорее всего, будет низким.
