Центральным моментом является то, что маркетинг – это командная игра. Никто не может обладать всеми навыками, необходимыми для претворения в жизнь всех этапов маркетинговой программы. Более того, фирме нужны исполнители для отработки всего спектра маркетинговых усилий: от привлечения новых клиентов, до активной работы с уже существующими, от процесса подготовки публичных мероприятий внутри организации, до их непосредственного проведения.
Первым шагом на пути принятия на вооружение маркетинговой программы должно стать обязательство каждого партнера внести свой вклад в ее реализацию. Я рекомендую установить лимиты времени, которые каждый партнер должен тратить на маркетинговые усилия. Знание того, что каждый партнер привносит свой вклад в разработку и реализацию маркетинговых программ, подталкивает остальных к должному усердию в этом направлении. Партнерам не говорится,
Большинству профессиональных организаций следует привлекать незадействованных исполнителей непартнерского звена в дело реализации маркетинговых программ. В этом имеется вполне определенная выгода: следует развивать навыки реализации маркетинговых усилий на ранних этапах становления карьеры будущих профессионалов. Если они все еще не могут быть задействованы, например, в проведении семинаров, то вполне могут пригодиться в процессе подготовки к этим семинарам, в написании статей, в исследовании потенциальных потребностей клиентов.
Например, отличным вариантом для исполнителей младшего звена (и других новичков в маркетинге) является работа с существующими клиентами. Часто фирмы, решившие больше внимания уделять развитию практики, обнаруживают, что гораздо полезнее и интереснее учить своих сотрудников выращивать отношения с клиентами, а не вкладывать в них навыки продаж. Хотя навыки здесь очень похожи. Те специалисты, которые успешно консультируют, часто являются и лучшими продавцами. Оба эти направления требуют одного и того же набора навыков: понимания особенностей работы клиента, умение слушать, задавать нужные вопросы в нужный момент и убеждать.
Поэтому если фирма желает вовлечь в процесс реализации маркетинговых программ больше сотрудников, ей следует вознаграждать эксперименты в этой области, и не только успешные. Начальные этапы приобретения навыков могут привести к ошибкам. Поэтому фирма должна поощрять успехи на промежуточных этапах, так же как и на конечных результатах. Таким образом, закладывается основа будущего благополучия. Управление именно усилиями, а не только результатами, означает, что этапы реализации маркетинговой программы не могут быть «управляемы цифрами». Должна быть разработана глубоко продуманная индивидуальная программа.
Сила малой группы
Для того, чтобы успешно управлять программой маркетинга, необходимо организовать группы исполнителей, которые сообща будут разрабатывать и выполнять собственный маркетинговый план. Существует много выгод от работы в небольших по численности группах.
Наличие множества маленьких по численности групп (нежели нескольких больших) создает условия для большей концентрации на маркетинговых начинаниях. Сотрудники сами выбирают (если, конечно, не существует обязательного распределения), к какой именно группе примкнуть: специализирующейся на конкретной отрасли или на конкретном направлении деятельности. Становясь членом той или иной группы, специализирующейся на конкретных клиентах (потенциальных или уже существующих), сотрудник избегает изоляции при выполнении (часто неконтролируемом) маркетинговых программ. Кроме того, в этом случае, он не является одним из многочисленных ответственных за плохо сформулированную маркетинговую программу. Создание групп, специализирующихся на конкретных маркетинговых задачах, повысит вероятность продуктивного использования времени.
Собрав воедино общее время, выделенное на маркетинг, можно создать своеобразный инвестиционный бюджет, который будет достаточен для любых маркетинговых программ, требующихся для выделенных сегментов. Очевидно, что маркетинговые планы разных групп, специализирующихся на разных сегментах рынка, будут отличаться друг от друга. Теперь уже можно говорить о хорошо организованной общей маркетинговой политике. При таком подходе каждый член команды, даже не желая, например, участвовать в семинаре, все же должен будет внести свой вклад в осуществление маркетинговой программы, задуманной всей командой.
Команды, разработавшие совместный план действий и распределившие между собой основные обязанности, невольно контролируют друг друга. Всегда труднее уклониться от выполнения совместно действий, запланированных вместе (а не руководством). Кроме того, внутри этих групп происходит взаимный обмен накопленным опытом. Новички в маркетинге работают совместно с опытными сотрудниками, не являясь при этом для них тяжелым бременем. Опытные сотрудники создают атмосферу, при которой даже у новичков возникает желание участвовать в осуществлении маркетинговой программы.
Небольшие группы создают дух внутрифирменного соперничества, который сам себя подпитывает, не разрушая внутренней структуры фирмы. Например, просто обсуждая или регулярно (например, ежеквартально) публикуя факты о маркетинговой активности (а не только ее результаты) той или иной группы, можно создать дополнительную мотивацию к завершению уже начатого. Если каждая команда будет регулярно отчитываться о своих действиях на встречах партнеров, то команды будут следить за действиями друг друга, работая как «совесть для тех парней».
Организуя команды, следует также обращать внимание на возможность совместной работы партнеров, имеющих общие интересы в конкретной отрасли или другой специализации. Именно по этой причине лучше всего давать людям возможность самим решать, к какой группе они хотят присоединиться. В отношении работающих групп должна наблюдаться взаимозависимость работающих в ней членов: вместе они должны быть настоящей командой. Если же действиями команды будет руководить кто-то извне, они скорее всего будут только называться командой, члены которой не чувствуют реальной пользы от своих действий.
Состав команд не должен быть постоянным – наоборот, он должен меняться. Если этого не происходит, групповое сознание может закостенеть, что может привести к тотальной бездеятельности. Если такое происходит, организация должна немедленно перетрясти команды, создав новые из тех людей, которые обычно не работают вместе.
Не менее важным является также и вопрос об управлении группами. Каждая группа должна разрабатывать планы конкретных действий, из которых ясно следует, что должен делать каждый ее член. Эти планы затем поступают на одобрение управляющему партнеру или лидеру практики, который утверждает только действительно необходимые этапы осуществления плана. Слишком часто такие планы выглядят всего лишь как список благих пожеланий, вместо плана конкретных действий, результаты выполнения которых можно отследить.
План должен отражать бюджет времени, необходимого для осуществления всех намеченных
