соответствующе. Например, большинство систем компенсации работы партнеров направлены на краткосрочное получение прибыли и поощрение высоких ставок работы организации, а не на работу с исполнителями младшего звена.
Считается, что легче пожертвовать перспективами долгосрочного развития организации, чем отказаться от возможностей получения прибыли в краткосрочном периоде. Соответственно тренинги не поощряются, весь этот процесс пускается на самотек. Рассуждают так: «Это удел тех сотрудников, которые получают от этого удовольствие, или тех, кто больше заботится о будущем развитии организации, чем о самих себе».
Наставничество может принести пользу и за короткий срок. В мире профессионалов, чувствительном к изменению ставок оплаты труда, организации вряд ли могут позволить себе тратить время профессионалов на завершение той части работы, которую плохо натренированные исполнители младшего звена не могут выполнить даже за часть времени, требуемого профессионалам. А клиенты всегда готовы переплачивать за выполнение работы именно профессионалами. Что они действительно хотят делать меньше всего, так это финансировать некачественно проведенное ранее обучение исполнителей низшего звена. Времена, когда исполнители низшего звена получали навыки работы, на равных правах присутствуя на встречах с клиентами (что оплачивалось соответствующе) давно прошли. Но такая практика все еще остается прекрасной возможностью для приобретения опыта (с последующим разбором полетов), и организации должны рассматривать это как инвестиции в развитие своих сотрудников.
Внимание к наставничеству уже не является для многих организаций альтернативой и становится обязательным. Для быстрорастущей организации такая необходимость очевидна. Но даже для организаций с низкими темпами роста и большой текучестью кадров, трудно переоценить важность проведения тренингов: организация должна поддерживать свою привлекательность среди потенциальных работников для того, чтобы у них не пропало желание работать в организации, несмотря на ограниченные возможности роста до позиции партнера. Тренинги здесь становятся одним из самых лучших решений, они оставляют шанс на то, что сотрудники останутся работать в организации, даже если она не предоставляет им возможности подняться до партнерского уровня.
Обучение партнеров
Пребывание в должности партнера не отменяет необходимости дальнейшего развития навыков. Старшие партнеры должны продолжать обучать младших.
Результаты отсутствия системы передачи знаний от старших партнерам к младшим можно увидеть в фирмах, в которых ее основатели, бывшие основными продавцами, отошли от дел. При их работе младшие партнеры занимались, в основном, исполнением заказов, а не их поиском. Таким образом, фирмы, с потерей, основателей, имеют большие проблемы в маркетинге и сбыте, а партнеры самостоятельно должны обретать недостающие навыки.
В других организациях отсутствие программ развития человеческого капитала заканчивается ситуацией, при которой весь опыт конкретного направления деятельности организации сосредоточен в голове одного единственного партнера (или в лучшем случае небольшой группы сотрудников). В случае роспуска этой команды специалистов (по любым причинам) организация остается практически неспособной обслуживать данный сегмент рынка.
К вопросу о базе знаний
Остановимся теперь на уже имеющихся у компании навыках. Однако, более важным в вопросе накопления трудового капитала организации является приобретение новых навыков и знаний. Организация должна постоянно искать пути лучшего понимания бизнеса клиентов, улучшения качества оказания услуг и технических возможностей. Но, несмотря на всю очевидность этих действий, ими часто пренебрегают.
В разных ситуациях я просил сотрудников профессиональных организаций написать, чему они сумели научиться за последний год, что помогло им лучше работать: как лучше обслуживать клиентов, управлять проектами и применять уже знакомые вещи новым способом. В большинстве случаев это задание оказывалось для них сложным. Оказывается, у них не оставалось времени между выполнением проектов, чтобы остановиться и задуматься о пользе полученного опыта. Они говорят, что научились чему-то, но даже не могут определенно сказать, чему именно. Это не означает, что они не научились этому – это означает, что полученный ими опыт не превратился в знания, которые можно передать другим.
Вот один из механизмов, который применяет одна известная фирма: каждый понедельник, утром, все сотрудники, включая исполнителей младшего, среднего и старшего звена, собираются на одночасовую встречу. Выступая, один из работников демонстрирует работу, которую выполнил, описывает, как он ее выполнил, какие новые подходы к ее выполнению он сумел применить, насколько успешно он решил клиентские проблемы и так далее. Вкратце он описывает то, чему научился в ходе работы на последнем проекте, после чего начинается общее обсуждение с участием исполнителей младшего, среднего и старшего звена, – какую пользу могут принести всей организации накопленные им знания. Так должен выступить каждый из представителей всех групп. Если каждый будет знать, что ему придется выступить, он будет быстрее накапливать те знания, которые могут быть полезны не только ему, но и всей организации.
Кроме того, встречи подобного рода дают возможность старшим партнерам, задавая вопросы, обсуждать процесс диагностики, большую составную часть их профессиональных знаний. («Вы пытались…?», «Как отреагировал клиент на …?», «Что бы было, если бы произошло…?») Работники, обслуживающие одних клиентов, имеют возможность общения с работниками, обслуживающими других клиентов, это может быть полезным. Организация уверена в том, что каждый знает, над чем она работает.
В небольших профессиональных организациях обмен знаниями происходит за обедом, в узких коридорчиках – это неформальный процесс, и каждый знает, к кому надо обратиться за советом в случае такой необходимости. В крупных организациях (с множеством департаментов и различных офисов) обмен знаниями затруднен. По этой причине в таких фирмах созданы клиентские комитеты, рамки работы которых ограничиваются отраслью, в которой работают клиенты. Однако в большинстве случаев единственным барьером здесь является система вознаграждения усилий и оценки производительности. Большинство организаций полагаются на производительность отдельного сотрудника (или целого департамента), что мешает усилиям, совершаемым самой организации. И только если эти усилия будут приняты в расчет при определении размера конечного вознаграждения, то этот факт уже не позволит ориентироваться только на клиентскую работу.
Наличие большого количества департаментов может сильно затруднить обмен знаниями и опытом. Работающие вместе профессионалы накапливают опыт и обмениваются знаниями в пределах своей группы. Но такой подход затрудняет обмен знаниями между профессионалами, работающими в другой
