Наставник должен дипломатично вести группу к действиям, которые, вероятно, будут иметь успех. Что хочет наставник, того же хочет и группа. При этом, ранние успехи вселяют не только оптимизм и энтузиазм, но также стремление делать больше – пробовать снова.
По окончании обсуждения намеченный план становится «контрактом» между наставником и группой. Перед окончанием встречи оговаривается определенная дата следующей встречи, которая должна состояться приблизительно через три месяца, с тем чтобы подвести итоги выполнения плана и обсудить, что сработало, что не сработало, что оказалось простым, а что оказалось больше сложным, чем это казалось сначала. На этой встрече, помимо оценки прошлого, должен быть обсужден и согласован новый план действий на следующие три месяца (с использованием тех же форм планирования). И так далее и так далее, пока процесс не станет стандартной частью системы управления профессиональной организации. Вот что составляет суть быстрого стратегического планирования.
Что отличает такой подход?
Отличительной чертой этого подхода к стратегии является то, что он позволяет избежать пустых затрат времени в обсуждении целей. Цели одинаковые у всех организаций. Если вы делаете успехи в деле обслуживания клиентов, в формировании навыков, в производительности и получении лучшего бизнеса – считайте, что у вас есть стратегия. А если все это не является вашими целями, тогда очень трудно представить, что вы можете назвать своей стратегией.
Большинство, если не все, стратегических целей может вписаться в эти четыре категории. Возьмем, например, технологию: в какую часть этой системы вписывается эта категория? Ответ: некоторые группы могут рассматривать применение технологий как способ увеличения доходности. Другие могут увидеть возможности использования технологий при обслуживании клиента или формировании навыков. Если это не относится ни к одной из этих четырех целей, то зачем нужна такая технология? Или рассмотрим другую «горячую тему» сегодняшнего дня: глобализация. Некоторые группы могут быть вовлечены в проекты с иностранными клиентами и могут перечислить разные тактики, ссылаясь на обслуживание клиентов, увеличение доходности или получение лучших заказов. В этом случае уровень морали сотрудников и текучесть кадров будут причислены к категории формирования навыков.
Этот подход отличается от туманных методов и различного рода фокусов, к которым прибегают во имя стратегического планирования. Он определяет непосредственные действия, у которых есть определенный горизонт, возможность контроля и, главное, высокая степень уверенности, что фактически что-то произойдет. Это не некий грандиозный план, вдохновенное видение или стратегия на основе гор статистики. В этом случае у фирмы нет объемных папок с бумагами, нечего поставить на полку, никаких «Методологий планирования деятельности бизнес-единиц», никакого «Анализа сильных и слабых сторон», никакого «Анализа конкурентов» никаких скучных высиживаний на презентациях. Только определенные шаги. Это и есть стратегия: делайте что-нибудь, но делайте
Предполагается, что эти действия не станут революционными идеями, на подготовку которых уходят месяцы, и требуется согласие совета партнеров (типа: «Давайте сформируем комитет для разработки новой модели управления персоналом»; «Давайте превратим всех наших партнеров в консультантов»). Все это почти никогда не осуществляется. Действенные шаги – это прежде всего набор идей, которые можно осуществить в течение трех месяцев (и, пожалуйста, никакого «долгосрочного планирования»). Они не являются законченной стратегией – они являются первым шагом из того что надо сделать, а потом надо все пересмотреть, повторно проанализировать и корректировать каждые три месяца. Если то о чем мы сначала думали не сработает, мы предпримем что-нибудь другое в трехмесячный срок, но
Этот подход позволяет избежать ситуации при которой разработка стратегии происходит «один раз в X лет», и трансформирует стратегическое мышление («Как мы можем улучшить то положение, в котором мы сейчас находимся») в регулярные действия. Это система институционализации непрерывного совершенствования и создания «непрерывно обучающейся организации». Она борется с самодовольством, потому что каждые три месяца встает вопрос: «…и что вы собираетесь делать дальше?».
Этот подход –
В отличие от всеобщей системы планирования, этот подход не навязывает универсальных решений, обязательных для применения в любой практике. Нет спущенного сверху вниз централизованного плана, по которому надо работать независимо от обстоятельств. То что нужно одной части организации для увеличения прибыльности, может отличаться от того, что нужно другой. Это нормально до тех пор, пока идет работа. Одни могут обслужить клиента с помощью чисто технических подходов, другие – сосредотачиваясь на персональном обслуживании. Такой подход увеличивает шансы того, что каждый делает то, что нужно делать при сложившихся обстоятельствах. Так автоматически учитываются потребности малых и больших офисов, основных и развивающихся практик.
Следующее достоинство этого подхода к стратегии: каждой группе предоставляется свобода и автономия в планировании собственных действий. Никого не просят осуществлять чужие идеи (с которыми они могут быть и не согласны). Группу просят планировать как команду: вместе они могут и должны разработать ряд действий, которые обсуждаются с наставником. Совместное планирование и выработка собственных решений увеличивает вероятность наличия энтузиазма в осуществлении этих действий.
При таком подходе у каждого есть своя роль в разработке стратегии. Эта идея подтверждается каждые три месяца: все, что происходит с фирмой, происходит с вами. Каждый является членом комитета стратегического планирования, не считая того факта, что такого комитета не существует.
Роль наставников
Наставники (обычно руководители фирмы) играют ключевую роль в стратегическом планировании, но не потому что указывают людям, что им делать, а потому что поощряют их к принятию ответственности за свои действия. Они должны заставить процесс работать, уделяя внимание рассмотрению плана действий не меньше, чем они уделяют ежемесячным финансовым отчетам. Если они этого не делают, система умрет так же, как умирают любые другие бюрократические начинания.
Но одна часть этой системы особенно важна: оценка результата. Система строится на заключении «контрактов на определенные действия». Но ее заставляет работать то, что наставник следит за продвижением дел. Не раз в году, а каждые три коротких месяца (короткий цикл необходим для распространения ощущения безотлагательности, что подталкивает к действиям). Если следующие встречи
