потребителей и др. Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.
Порядок проведения PEST-анализа. Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа: 1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия. 2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием. 3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
14. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ СИТУАЦИИ В ОТРАСЛИ
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг.
Выделяют следующие стадии анализа отрасли: 1) определение экономических характеристик отраслевого окружения; 2) оценка степени конкуренции; 3) выявление движущих сил конкуренции; 4) определение ключевых факторов успеха; 5) заключение о степени привлекательности отрасли.
Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели: размеры рынка; масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); структура конкуренции: количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» – с потребителями продукции, «назад» – с поставщиками сырья); темп технологических изменений и продуктовых инноваций; степень продуктовой дифференциации; величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т. п.; наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска); отраслевая капиталоемкость; средне-отраслевая прибыль.
Пример оценки общей ситуации в отрасли с помощью перечисленных показателей. Экономические характеристики отрасли по производству серной кислоты. Размеры рынка: валовой объем 4 млн. Темпы прироста размеров рынка: 2–3 % в год. Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость. Число конкурентов: около 30 компаний. Доля компаний на рынке: от 3 до 21 %. Потребители: около 2000, большинство – химические предприятия. Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегрированы «назад», прочие занимаются только обработкой.
Технологии и продуктовые инновации: производственная технология изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции – ежегодно внедряются 1–2 новых химических продукта, на которые приходится почти весь прирост объема производства. Характеристика продукции: высокая степень стандартизации; покупатели не видят большой разницы между марками разных производителей. Экономия на масштабах производства: умеренная, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья. Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли. Прибыльность: примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса.
15. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ: МОДЕЛЬ ПЯТИ СИЛ М. ПОРТЕРА
Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции: 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. Угроза появления таких товаров зависит от цены производства заменителей и готовности покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в производстве сумок и обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары- заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. 3. Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть: приверженность покупателей торговой марке; контроль над клиентами сбыта; экономия на масштабе производства; переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика); политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если поставляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях: отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки и т. д.
Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли.
16. АНАЛИЗ КОНКУРЕНЦИИ В ОТРАСЛИ: МОДЕЛЬ ДВИЖУЩИХ СИЛ. ФАКТОРЫ УСПЕХА
Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый – идентификация движущих сил, второй – исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей.
Наиболее общие движущие силы: изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; изменения в составе покупателей и способах использования продукта; продуктовые и технологические инновации; маркетинговые инновации; вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; распространение ноу-хау; усиление глобализации отрасли; изменения в удельных затратах и
