Формализация характеризует определенную степень стандартизации и достигается следующими способами:
1) посредством отбора работников с целью определения степени соответствия кандидата характеру и квалификации работы, на которую он претендует;
2) использование набора правил и процедур, указывающих служащим, что они должны делать и каким образом выполнять порученное им задание;
3) обучение и социализация, т. е. совокупность профессиональных знаний и требований, предъявляемых к определенному рабочему месту. Если они определены, то организация может либо включить их в качестве критериев найма на работу и осуществлять отбор кандидатов в соответствии с этими критериями, либо создавать программы по обучению и социализации работников с тем, чтобы они соответствовали этим критериям.
Организации, использующие технику формализации для прогнозирования и контроля своего поведения, относятся к классу бюрократических. Бюрократическая структура предполагает, что поведение организации и ее компонент можно предопределить, т. е. оно стандартизировано. Органическая структура основана на слабом или умеренном использовании техники формализации. Характерными чертами такой структуры являются: неформальные отношения; подгонка и переформулировка индивидуальных заданий в процессе взаимодействия членов организации; упразднение понятия ответственности как органического набора прав и обязанностей (никто не «переадресует» вверх или вниз возникающие проблемы, ссылаясь на чьи-то обязанности); решения принимаются в тех подразделениях, где для этого имеются соответствующие знания и опыт, и именно эти подразделения (структурные блоки) становятся центрами власти, контроля и коммуникаций.
26. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений и возникнет необходимость делегирования полномочий (децентрализации). Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
1) число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
2) возможность решения для организаций в целом;
3) степень контроля за исполнением принятого решения. Абсолютная централизация или децентрализация существует в организации достаточно редко.
Централизация имеет несколько преимуществ: она облегчает вертикальную координацию (так как решения «спускаются» сверху вниз), позволяет использовать более богатый опыт и лучшее понимание целей организации, обеспечивает сильное руководство, поскольку способствует концентрации власти на вершине организационной структуры. Вместе с тем централизованное принятие решений занимает больше времени, чем децентрализованное. При делегировании полномочий подчиненным решения будут приниматься быстрее. Подчиненные не только не теряют времени на общение с руководством, но и осуществляют меньше шагов для успешного принятия решений. Кроме того, децентрализация обеспечивает больше стимулов работникам низовых звеньев и является одним из способов подготовки подчиненных к выдвижению на руководящие должности.
27. БАЗОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Структура любой организации в терминах ее базовых элементов включает в себя пять основных компонентов:
1) операционный центр;
2) стратегический центр;
3) промежуточное среднее звено;
4) техноструктура;
5) персонал поддержки.
Операционный центр образуют работники, деятельность которых непосредственно связана с производством товаров или услуг Здесь осуществляются такие виды работ, как закупочная деятельность, процесс изготовления продуктов (создания услуг), распределение (реализация через каналы сбыта) продуктов или услуг, а также работы, связанные с непосредственной поддержкой основных стадий процесса производства, например складирование сырья и материалов, инструментальное и транспортное обслуживание и др.
Для нормального функционирования любая организация (кроме самых малых) нуждается в аппарате управления, который состоит из трех компонентов: стратегической вершины (центра), среднего звена и техноструктуры. Стратегическая вершина (центр) включает работников и подразделения, которые ответственны за разработку и реализацию долгосрочных целей организации и распределение ресурсов в кратко– и долгосрочной перспективе. В его состав входят директор (президент), его помощники и заместители, совет директоров и т. п. Основными задачами стратегической вершины являются непосредственный контроль за деятельностью организации, управление внешней средой, выработка стратегии развития организации. Среднее звено передает решения стратегического центра и обеспечивает их реализацию, а также служит для поддержки информационных потоков обоих центров. Его образуют линии иерархического подчинения, начинающиеся непосредственно под стратегической вершиной и доходящие до линейных руководителей первого уровня, представляющих среднее звено. К техноструктуре относится деятельность аналитиков (плановиков и др.), состоящая в оказании воздействий на работу других членов организации. Они находятся вне непосредственного процесса труда и несут ответственность за стандартизацию деятельности.
Персонал поддержки выполняет функции, связанные с косвенной поддержкой функционирования основного производства. Примерами таких подразделений являются юридический отдел, канцелярия, отдел исследований, редакционно-издательский отдел в университетах и др. Существование этих подразделений в структуре отражает стремление организаций к интеграции всех аспектов их жизнедеятельности и уменьшению неопределенности внешнего окружения.
Функции, выполняемые каждым из пяти компонентов, могут совмещаться и иногда выполняться одним и тем же участником.
28. ФОРМЫ СТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРОСТАЯ СТРУКТУРА И МАШИННАЯ БЮРОКРАТИЯ
Простая структура характеризуется явным преобладанием стратегического центра и использует в качестве основного механизма координации непосредственный контроль. Это несложная, небольших размеров организация с низкой степенью формализации принимаемых решений и централизацией власти, при которой почти каждый исполнитель (оператор) докладывает информацию в центр для принятия решений. Простая структура организации имеет свои сильные и слабые стороны:
1) простота, гибкость, ясная ответственность, отсутствие различий целей руководителя и подчиненного;
2) вместе с тем в силу того, что в простых структурах имеет место централизация всех решений, возможно нарушение равновесия между ними, когда одним решениям (например, стратегическим) уделяется больше внимания, чем операционным, или наоборот;
3) простые структуры подвержены наибольшему риску со стороны внешней среды, например малые предприятия в момент образования;
4) из-за неформального общения и отсутствия формализации поведения простые структуры идеальны с позиций социальной комфортности работника.
