информационных систем и обеспечивая бесперебойный выпуск продуктов».
Донна общалась со Стивом главным образом во время совещаний по вопросам прогнозирования. Она хорошо помнит несколько его решений, которые, насколько она могла судить, учитывая свое бизнес-образование, не имели смысла. «Мы переходили от принтеров с разрешением 300 dpi к принтерам с разрешением примерно 1200 dpi. Это был переход к совершенно другому поколению принтеров. Что делать с запасом старых принтеров? Можно снизить цену, выбросить их на рынок и заработать за счет тех потребителей, которые ищут товары, продаваемые по сниженным ценам».
Вместо этого Стив сказал: «Исключите принтеры из прайсов. Людям нужно покупать новые».
На тот раз Донна узнала нечто важное о Стиве. Его решение нарушало один из базовых принципов ведения бизнеса, которым обучают студентов в Гарварде, зато оно еще раз подтвердило, что Стив всегда думает о том, что лучше для потребителя. «Эти принтеры устарели; людям следует покупать не их, поэтому давайте просто избавимся от них».
На протяжении многих лет компания Apple была мощной тренировочной базой. Впоследствии Донна стала генеральным директором компании Palm и соучредителем Handspring. Журнал Fortune включил ее в свой «Зал славы инноваторов».
Сама Донна считает, что своим успехом она обязана «огромному количеству вещей», которым она научилась, работая под началом Стива. «Ты работаешь с интересными людьми. Занимаешься созданием первоклассных продуктов. Тебе необходимо придерживаться в процессе руководства таких принципов, как естественность и признание успехов».
Самый важный урок, полученный Донной благодаря работе со Стивом, заключался в понимании того, «каких больших результатов может добиться один человек».
Переманивание талантов
Невероятная способность Стива находить самых талантливых людей дала жизнь еще нескольким памятным историям. В самом начале существования NeXT Стив пытался нанять видеоинженера Стива Мейера, с которым он работал в Atari, перед тем как основать с Возом Apple. Мейер согласился поговорить со Стивом. Когда он пришел к нему, Стив показался ему подавленным из-за отстранения от участия в делах Apple, но при этом «абсолютно уверенным в том, что сделает нечто совершенно новое и важное».
Нельзя сказать, что Стив проводил с Мейером собеседование, скорее пытался заинтересовать и увлечь его. Он начал беседу с того, что Мейер назвал процедурой «Представь себе…», когда Стив начинает рассказывать волнующую, в высшей степени наглядную историю:
Представь себе, что читаешь журнал и видишь в нем интригующую рекламу нового компьютера.
Представь себе, что звонишь в компанию, чтобы узнать больше об этом новом устройстве. Ты заинтересовался компьютером, и компания не только отвечает на твои вопросы, но еще и приглашает увидеть все своими глазами.
Представь себе, как ты подъезжаешь к зданию компании, заходишь в офис, и тебя приветствует секретарь. Тебя проводят по всему зданию, мимо лабораторий, в демонстрационный зал, где за шторкой стоит тот самый компьютер. Шторку открывают, и ты видишь продукт, внешний вид которого тебя поражает.
Затем эта сказка из серии «Тысяча и одна ночь» в сфере высоких технологий превращается в диалог о самых важных характеристиках и областях применения компьютера.
В действительности сам продукт Мейеру так и не показали, потому что, во-первых, его еще просто не было, а во-вторых, в любом случае Стив никогда не раскрывал своих планов и не показывал демонстрационные модели тем, кто еще не был зачислен в штат и не подписал договор о неразглашении конфиденциальной информации.
Стив всегда начинал с представления конечного продукта, вместо того чтобы в первую очередь прорабатывать технические детали.
Мейер воспринимал все это как чудесное представление, которое «вводит вас в мир продукта. Стив старается увлечь вас, чтобы вы разделили его ви?дение этого продукта и способов его применения». Да, Стив всегда начинает с представления, вместо того чтобы сначала прорабатывать технические детали, что происходит с большинством высокотехнологичных продуктов других компаний.
Со старшим менеджером Apple Бертом Каммингсом, который первый раз ответил отказом, когда ему предложили работу, Стив использовал несколько другой подход. В тот момент его как раз продвигали на пост директора, а в Apple эта должность находилась в одном шаге от должности вице- президента. В Apple Берт разработал специальную программу для высшего образования, и ему сообщили, что Стив хочет, чтобы он сделал то же самое для NeXT.
Берт рассказывает: «Когда я сказал “нет”, специалист по подобру персонала спросил меня, согласен ли я встретиться со Стивом, прежде чем приму окончательное решение. Конечно, я был согласен».
И вот как прошла эта встреча.
Мы со Стивом немного поговорили, а затем он сказал, что никому, конечно же, не разрешается видеть продукт, до тех пор пока его официально не зачислят в штат, но он может показать мне часть продукта.
Я заинтересовался. Стив сказал, что основной блок отделяется от клавиатуры и монитора и подключается с помощью кабеля. Этот кабель, старательно объяснял он, подключает клавиатуру, мышь, видео, аудио и сеть к монитору. Таким образом, пять отдельных кабелей объединены в один.
Затем он достал сам кабель, который оказался очень приятного внешнего вида, изогнул его буквой «U» и начал двигать его вниз-вверх, как будто доит корову, показывая, что кабель не скручивается в петли.
Стив разрешил мне провести рукой по кабелю, пока он двигает им.
Я так и сделал.
Берт вспоминает, что, едва прикоснувшись к кабелю, согласился принять предложение. И прибавляет: «Каким же я был глупцом». Впоследствии он осознал, что Стив, по сути, одурачил его, и предложение Берт принял под влиянием его гипнотического обаяния. (Я же всегда пытался убедить таких людей, как Берт, в том, что Стив их не обманывал: «Вы получили урок от мастера по созданию и продвижению продукта. Это продукт покорил вас, а не Стив».)
Только два качества: пират и командный игрок
В 1990 году, на более позднем этапе своей карьеры, когда Стив искал инженеров для разработки эффективной рабочей станции, он нашел одного молодого человека с впечатляющим послужным списком. После окончания факультета электротехники Корнеллского университета Джон Рубинштейн, или просто Руби, поступил в Hewlett-Packard, в отдел разработки рабочих станций. Когда Стив собирал о нем информацию, Руби занимался разработкой процессора для графического суперкомпьютера. Руководство командой, работающей над реализацией сложного проекта, подразумевает, что ее лидер способен взять на себя ответственность за проект и довести его до завершения. После того как Стив находил человека, который, по его мнению, мог стать ключевой фигурой проекта, он не передавал задачу найма сотрудникам отдела персонала или стороннего кадрового агентства. Он сам снимал телефонную трубку. И Руби согласился.
Один из профессоров Корнеллского университета, Фред Шнайдер, говорит, что благодаря этому студенту и сам усвоил один важный урок, – урок, который показывает, почему компании Apple удается создавать продукты, значительно превосходящие разработки других компаний. По словам Шнайдера, Руби научил его тому, что создание сложных электронных систем ничем не отличается от создания пылесоса. «Система должна быть простой в применении. Абсолютно простой и понятной – с той самой минуты, когда покупатель открыл коробку». Шнайдер считает, что «Руби и другие сотрудники Apple ведут дела совершенно иначе, чем работники других компьютерных компаний».
Руби сыграл ключевую роль в разработке iPod и других продуктов Apple [13].
Создание атмосферы, привлекающей таланты
Чем же Apple так привлекает талантливых людей? Огромная рабочая нагрузка и высокие требования создают весьма напряженную атмосферу. Однако Стив, гениальный визионер, стал примером этого слишком часто употребляемого термина. Если в сфере технологий кого-то и можно назвать
