продуктов»[28].
Наблюдение Элкинда лишь отчасти корректно: Стива никогда не интересовали деньги в чистом виде, однако в интересах бизнеса необходимо было внести в работу Apple некоторые довольно болезненные изменения, чтобы спасти ее от участи технологических компаний, потерпевших неудачу в делах и прекративших существование. Стив начал тщательно анализировать каждый продукт, каждый проект компании. По словам старшего инженера Apple Алекса Филдинга, «во время встреч со Стивом приходилось, по сути, излагать аргументы в пользу сохранения того или иного проекта». Если Стиву не нравилось то, что он слышал, или это не совпадало с его ви?дением, согласно которому компания должна была заниматься только несколькими ключевыми продуктами, можно было считать, что с вашим проектом покончено, впрочем, как и с вашей работой в компании.
Алекс Филдинг рассказывал: «Джил Амелио говорил: “Я был там, когда началось возвращение…” По иронии судьбы в какой-то степени он был прав, если учесть, что поглощение NeXT действительно позволило Стиву вернуться в компанию. Однако сейчас многие сотрудники перефразируют это высказывание Амелио, заменяя в нем слово “возвращение” на слово “увольнение”».
Программист Уинстон Хендриксон, который еще в самом начале побывал в NeXT и вернулся оттуда с положительным отзывом об операционной системе компании, все еще работал в Apple. Он вспоминал, что в первой половине 1997 года в компании с интересом наблюдали за тем, что для Стива означало быть «консультантом» Джила. В коллективе выдвигались предположения о том, что передача руководства отделом исследований и разработок в руки бывших должностных лиц NeXT свидетельствует о том, что Стив был не просто консультантом. Однако сам Стив, по словам Уинстона, вел себя «относительно незаметно».
Первое время, вспоминает Хендриксон, Стив, казалось, «придерживается своей роли в качестве страховки на случай все еще вероятного провала Apple. Многих людей не покидало ощущение, что в компании происходит что-то непонятное, но реорганизация, последовавшая за поглощением [NeXT], и сокращение талантливых сотрудников, отодвигались на задний план на фоне того, что происходило на уровне высшего руководства».
По мере того как Стив становился все более заметной фигурой в Apple, в коллективе компании нарастало возбуждение и беспокойство, типичное для любых преобразований, но в данном случае, как вспоминает Уинстон, атмосфера была особой, поскольку все с тревогой ожидали того, что произойдет дальше. В конце концов в компанию пришли перемены, причем беспрецедентными темпами для Apple того периода. Все это вызвало сильное волнение в коллективе, которое объяснялось отчасти и тем, что «масштаб и скорость предпринятых действий все больше свидетельствовали о том, что “в городе появился новый шериф”».
Уход Джила Амелио тоже повлек за собой смешанную реакцию, «не оставляя никаких сомнений в том, что в действительности именно NeXT поглотила Apple», а не наоборот. Интересно, что, по мнению Уинстона, сотрудники Apple (или по крайней мере инженеры компании) «истосковались по лидеру», и даже по «некому подобию автократа, которого им так не хватало на протяжении долгого периода нерешительности, которой было отмечено начало 1990-х».
Вскоре после того как Стив занял должность временно исполняющего обязанности генерального директора Apple, он начал анализировать работу групп по созданию аппаратного обеспечения и «значительно сократил количество проектов – с сотен до десятков». На выездном семинаре, проходившем в курортном городке Паджаро Дьюнс, в котором принимали участие 100 руководителей высшего звена Apple, Стив сам сделал презентацию планов разработки аппаратного обеспечения, рассказав участникам о проекте создания компьютера iMac. На приеме Уинстону представилась возможность поговорить со Стивом наедине, и во время этого разговора у него появилось ощущение, будто его оценивают.
Однако, наблюдая за поведением сотрудников NeXT, Уинстон понял, что со Стивом можно не соглашаться, если вы человек мыслящий, аргументируя свою точку зрения. И он проверил правильность этого вывода на практике: «Я выразил свое несогласие с одним из его аргументов в пользу iMac и услышал в ответ только то, что я неправ, и узнал, почему, вместо того чтобы получить взбучку, что, по мнению большинства людей, непременно должно было произойти в данном случае». (Со временем Уинстон узнал, что его точка зрения была неверна, а Стив, не будучи инженером, оказался прав.)
Однажды Стив сказал мне, что одна из его целей – построить многомиллиардную компанию с персоналом численностью не более 5 тысяч человек. Не удивительно, что он не смог удержать численность персонала в этих пределах (в одних только розничных магазинах компании занято около 1500 служащих), однако ему, безусловно, удалось выполнить и даже перевыполнить свои задачи в плане рыночной капитализации. На момент написания книги рыночная капитализация Apple составляла 280 млрд долл.[29]
Генеральный директор и совет директоров
Из своего мучительного опыта изгнания из Apple Стив извлек один серьезный урок: очень важно, чтобы совет директоров понимал стратегию, которой придерживается глава компании. Если проанализировать события прошлого, становится очевидным, что он мог бы увидеть признаки последующего развития событий, когда совет директоров Apple так холодно принял рекламный ролик «1984».
Всем известно, что «хороший совет директоров» – это важнейший фактор успеха компании. Но что на самом деле означает выражение «хороший совет директоров»? Больше, чем что-либо другое, это означает, что его члены понимают компанию, ее ви?дение и ее генерального директора. Даже если генеральный директор не принимал непосредственного участия в выборе членов совета директоров, он должен знать биографию и качества каждого из них, а также роль, которую они играют в компании, и кто из них разделяет или не разделяет ви?дение перспектив развития компании.
Идеальный совет директоров – это группа людей, в которой каждый имеет свой, отличный от других опыт ведения бизнеса, с почти религиозной приверженностью пользуется продуктами компании, имеет четкое представление о том, что за люди ее клиенты и каким будет ее бизнес через пять лет.
Вы заметили, что я не упомянул здесь о прибыли? Прибыль может быть получена благодаря продукту и людям, стоящим во главе компании. Как я уже говорил раньше, продукт – вот сердце компании.
Когда Стив взял бразды правления Apple в свои руки, он переформировал совет директоров компании, оставив в нем из прежнего состава всего двух членов. Первым, разумеется, был Эд Вулард, который сыграл ключевую роль в возвращении Стива. Вторым – Гарет Чанг, старший вице-президент Hughes Electronics. Стив включил в совет директоров своего близкого друга Ларри Эллисона, а также бывшего руководителя Apple Билла Кэмпбелла (которого иногда называют «тренером», поскольку, как бы невероятно это ни звучало, он был футбольным тренером в Колумбийском университете). Мотивы Стива были очевидны: в этом совете директоров не все всегда и во всем соглашались с ним, однако эти люди мыслили так же, как он, доверяли ему и поддерживали его усилия, направленные на спасение и усовершенствование компании.
Мой опыт взаимодействия с советом директоров был очень трудным. В одной из моих первых компаний для получения финансирования мне пришлось принять на руководящие должности и в состав совета директоров тех, кого отобрали для этого в Lehman Brothers. Это были весьма достойные люди, но их интересовали только цифры. Если бы мне сказали, что они даже не знают, какой продукт выпускает моя компания, я бы не удивился. Никто из них не пользовался им, а это весьма красноречиво говорит о том, что они не понимали ни ви?дения компании, ни направления ее развития.
Однако Стив, сформировавший новый состав совета директоров Apple, доказал истинность утверждения, игнорировать которое большинство компаний просто не могут: компания может сохранять верность основному виду деятельности, выпуская при этом более одной разновидности продуктов. Именно по такому пути теперь двигался Стив.
Глава 9
Целостный подход к созданию продукта
Говорят, Христофор Колумб умел находить в одном городе людей, обладающих всеми навыками, необходимыми для строительства кораблей: столяров, мастеров по изготовлению парусов и канатов, мастеров, которые умели конопатить корпус, мастеров с другими навыками, а также собственно моряков.
