Организационное поведение: учебное пособие

Выполнение заданий обеспечивается за счет лояльности сотрудников, взаимозависимость и общность целей способствуют установлению доверия и уважения.

Центристский (посредственный) менеджмент (5.5). Достижение приемлемых результатов обеспечивается путем установления баланса между необходимостью выполнить организационные задания и поддержать трудовую атмосферу на удовлетворительном уровне.

Убогий (слабый) менеджмент (1.1). Приложение минимальных усилий, направленных на выполнение требуемой работы, достаточных, чтобы сохранить свою должность в организации.

Власть – подчинение (9.1). Эффективность организационной деятельности достигается путем создания условий работы, в которых человеческий фактор учитывается в минимальной степени.

Рис. 8.1. Управленческая решетка

Командный менеджмент (9.9). часто рассматривается как наиболее эффективный стиль, который рекомендуют использовать менеджерам, потому что он позволяет сплотить сотрудников для выполнения заданий. Стиль «загородного клуба» (1.9) проявляется в тех случаях, когда интерес к людям превышает интерес к результатам работы. Менеджмент «власть – подчинение» (9.1) возникает, когда эффективность деятельности является доминирующей ориентацией. Центристский (посредственный) менеджмент наблюдается в ситуациях, когда руководители проявляют средний интерес к сотрудникам и производству. Слабый (убогий) менеджмент (1.1) означает отсутствие философии менеджмента; при этом руководители почти не прилагают сил как к установлению межличностных взаимоотношений, так и к выполнению работы.

Пристальное внимание к потребностям сотрудников вызывает их положительную реакцию, что позволяет создать в организации комфортную дружескую обстановку и устанавливать нормальный темп работы.

8.5. Ситуационные подходы

Ситуационная теория лидерства требует учитывать кроме наличия соответствующих черт еще и ситуацию, в которой группа выдвигает лидера. Согласно этой теории группа выдвигает на роль лидера того своего члена, у которого наиболее полно представлены требуемые ситуацией качества. Однако схема не столь проста: группа может привыкнуть к однажды выдвинутому ею лидеру и продолжать поручать ему исполнение этой роли. Однажды проявивший себя лидером член группы приобретает авторитет, на котором базируется дальнейшее исполнение им этой роли. Член группы, активно действующий в направлении достижения власти, обычно получает искомое за свою активность. В практике работы корпорации General Electric этот подход нашел такое отражение: специалисты этой фирмы выявили, что для создания рисковых предприятий нужен руководитель- антрепренер, для получения наибольшей прибыли в условиях устойчивого рынка – жесткий руководитель с чертами автократа и склонностью к бухгалтерскому анализу, для перепрофилируемых предприятий – руководитель-реформатор и т. д.

К ситуационным подходам, или ситуационным теориям лидерства, относят модель руководства, созданную Фредом Фидлером и его коллегами, ситуационную теорию Пола Херси и Кеннета Бланчарда, теорию «путь – цель», предложенную Мартином Эвансом и Робертом Хаусом. Краеугольным камнем ситуационной теории Фидлера являются рамки, в которых стиль руководства ориентирован на взаимоотношения или на задачу. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, сконцентрирован на сотрудниках (этот стиль аналогичен уважительности, ориентации на людей, о которой говорилось выше). Руководитель, ориентированный на задание, более всего мотивирован на выполнение задания, на дело (этот стиль аналогичен поведению, ориентированному на структуризацию).

Ситуация, в которой осуществляется руководство, может анализироваться на основе использования трех элементов: качество взаимоотношений между руководителем и подчиненными, структура задания и должностная власть. Каждый из указанных элементов рассматривается как благоприятный или неблагоприятный для руководителя.

Возможные сочетания трех ситуационных характеристик дают восемь вариантов ситуаций, в которых осуществляется руководство, как это показано на рис. 8.2. Ситуация 1 наиболее благоприятна для руководителя, потому что в данном случае он поддерживает хорошие отношения с подчиненными, поручает им высоко структурированные задания и обладает сильной должностной властью. Ситуация 8 наиболее неблагоприятна, потому что он имеет плохие отношения с подчиненными, поручает им слабо структурированные задания и обладает незначительной должностной властью. Все остальные варианты представляют средние по благоприятности ситуации.

При использовании ситуационной теории Фидлера лидерам следует учитывать два аспекта. Во-первых, руководитель должен знать, ориентирован ли он на выполнение заданий или на взаимоотношения. Во- вторых, лидер должен диагностировать ситуацию и определить, благоприятны или неблагоприятны отношения с подчиненными, хорошо или плохо структурированы задания и какова сила его должностной власти.

Рис. 8.2. Соответствие между стилем руководства и рабочей ситуацией

Ситуационная теория лидерства является интересным продолжением поведенческих теорий, описанных выше и обобщенных в модели управленческой решетки (показанной на рис. 8.1). Херси и Бланчард еще более, чем их предшественники, при определении приемлемого стиля руководства сконцентрировали основное внимание на характеристиках сотрудников. Основная идея здесь сводится к тому, что работники находятся на разном уровне готовности к выполнению задания. Низкий уровень готовности – либо по причине отсутствия у сотрудников способностей или подготовки, либо потому, что сотрудники не чувствуют себя в безопасности, – требует иного стиля руководства, чем в случае высокой готовности – при наличии хороших способностей, навыков, уверенности в своих силах и желания работать.

Согласно ситуационной теории руководитель может применять один из четырех поведенческих стилей, который формируется на основе сочетания ориентации на взаимоотношения (забота о людях) и на выполнение заданий (забота о производстве). Эти формы поведения аналогичны тем, что суммированы на рис. 8.1. Внушающий (telling) стиль, который по сути своей является жестко директивным, отражает высокую заботу о производстве и низкий уровень заботы о людях. В данном случае руководитель отдает четкие распоряжения о том, как должны выполняться задания. Для убеждающего (selling) стиля характерен высокий уровень заботы и о производстве, и о людях. В рамках этого стиля руководитель разъясняет подчиненным свои решения и дает им возможность задать вопросы и уяснить для себя, как следует выполнять задания. Стиль соучастия (партисипативный стиль) предполагает комбинацию высокого уровня заботы о людях и низкого уровня заботы о производстве. Лидер делится своими идеями с подчиненными и дает им шанс и возможность соучаствовать в принятии решений. Делегирующий стиль отражает небольшой уровень заботы как о производстве, так и о людях. Лидер редко отдает распоряжения и оказывает слабую поддержку сотрудникам, потому что возлагает ответственность за решения и их выполнение на подчиненных.

Теория «путь – цель» – ситуационный подход к лидерству, в рамках которого руководитель обязан усиливать мотивацию сотрудников, объясняя им, как нужно себя вести, чтобы выполнить задачу и получить вознаграждение.

Согласно этой теории, обязанностью руководителя является повышение уровня мотивации работников к достижению личных и организационных целей. Руководитель усиливает мотивацию, разъясняя подчиненным доступный путь к доступному вознаграждению либо увеличивая вознаграждения, которые ценят и к которым стремятся сотрудники. Разъяснение пути означает, что руководитель работает с подчиненными, помогая им определить и усвоить те формы поведения, которые позволяют успешно